лидерство в организацията. Мощност и нейните основни видове

Има 5 нива на човешка зрялост.

Ниво на зрялост #1 – Програмируем.

Ако сте лидер, тогава ще трябва да работите с тези нива на зрялост утре, когато дойдете на работа и започнете да анализирате какви служители имате. Какво ниво на зрялост са те?

Там няма да намерите 5-ти и 4-ти. Ако имате готина компания, тогава вероятно ще намерите служители на четвърто ниво на зрялост. Но петото ниво определено го няма. Петият често сте вие. Ако сте успешни.

Около 70% от хората на земята са програмирани.

Какво означава?

Програмираният човек действа само в рамките на програмата, която е заложена в него от някой друг или от самия него.

Например имах ситуация в предприятието преди много време.

Седя в офиса, преговарям, не мога да си тръгна и изпращам служител за чай в нашия склад. Идва без чай. Беше зима, навън виелица. Той дойде покрит със сняг.

Аз говоря:

-« Къде беше? Нямаше те 20 минути. Къде е чаят?»

Той казва:

-« Дойдох до склада, там е затворено».

Аз говоря:

-« Опитахте ли да отидете в другата посока? Където входът не е през рамката, където се получава стоката, а от другата страна?»

Той казва:

-« Не, не съм пробвал».

Аз говоря:

-« Е, върви, направи го, донеси чай».

Нямаше го още 15 минути, идва и казва, че и там е затворено.

Аз говоря:

-« Помните ли, че има звънец и можете да се обадите?»

Той казва:

– « Късно е, вечер е, склададжията сигурно вече го няма».

Аз говоря:

– « Обадихте ли се или почукахте, по някакъв начин покажете, че сте там?»

Той казва:

– « Не».

Аз говоря:

-« Слушайте ме внимателно: отивате в склада, приближавате се до вратата, звънецът е от дясната страна отгоре, подавате ръка, натискате бутона, ако никой не отговори, започвате да чукате. Ако никой не отвори, ето ви телефона, викате на склададжията, може би той е някъде на територията, разбирате ли?»

Той казва:

-« Разбрах».

Аз говоря:

-« Кажи как разбра».

Няма да повярвате, човекът повтори дума по дума това, което му казах от осмия път. Преди това той разказа всичко погрешно.

Ето защо, ако работите с програмирани хора, тогава основното правило е да търсите обратна връзка!

Не изпращайте този човек никъде, без да получите сто процента огледална обратна връзка. Защото той ще направи грешка и тогава вие ще носите отговорност за това. Просто се случва, отиваш и започваш да поправяш грешките.

Това е една от причините, когато вече напреднали набират служители и след това ги отказват, защото те трябва да си правят собствен бизнес и да го преправят вместо тях. Това се случва, защото такъв лидер не познава видовете зрялост и не знае как да работи с тях. Той не знае как да изгражда отношения.

Ниво на зрялост #2 - задача.

Всички тези нива на зрялост са йерархични. Всеки от нас в даден момент преминава през всички тези нива на зрялост. Някой остава завинаги на едно от тези нива и не иска да расте повече. Или той избира ситуации, които не го стимулират към по-нататъшен растеж, той избира тези ситуации, които му позволяват да остане на нивото на зрялост, което има.

Има около 15% от хората на ниво задача на планетата.

На примера на този чай, ако този човек беше човек със задача, той ще отиде, ще направи същото като програмируемия, но след като ми се обади, той веднага ще предложи 2-3 решения.

Ако наемате нови служители, никога не наемайте програмирани хора, забравете за тях напълно.

Ако видите програмиран човек, започнете да го отглеждате и ако не расте, го ударете във врата. Това е човекът, който постоянно ще ви влече надолу. Може дори да не го забележите сами поради рутината, с която сте заети. Трябва да стоите далеч от тях.

Типът задача, когато се сблъска с проблем, предлага 2-3 решения, но не носи отговорност за тях. Той предлага 2-3 решения, едно от които трябва да подкрепите - дайте зелена светлина.

Задачите трябва да се вземат на работа, те могат да бъдат повдигнати до трето ниво.

Как би постъпил отговорникът в ситуация с чай?

Идваше и казваше: „Дойдох, там беше затворено, пробвах от другата страна, почуках, звъннах. Предлагам да го направите по този начин. Нека отида до магазина. Или ми дайте номера на магазинера и аз ще й се обадя.

Ако имате служител или асистент, той идва при вас и казва: „Срещнах се с клиент, той не иска да подпише изключителен договор с нас.“ Питате: "Какво предлагате да направите?" Той предлага няколко варианта. И вече се интересувате какви ресурси са му необходими за това. Той озвучава необходимите ресурси и след това вие избирате. Решението е ваше, не трябва да му поверявате отговорност, защото той няма да се справи с нея.

Ниво на зрялост #3- проблем.

На трето ниво на зрялост са повечето служители, колеги, които съм срещал. Вие и аз сме на това ниво, някой постоянно, някой периодично пада върху него.

Това е човек, който може да действа възможно най-ефективно само когато крайният срок вече е настъпил.

Защо проблемно?

Защото отлага всичко за по-късно. Това е просто човекът, който обича и е свикнал да го отлага за „по-късно“. Ако реши този проблем, той ще достигне следващото ниво на зрялост. Ако не реши, постоянно ще "гаси пожари".

Това е човек, който постоянно „гаси пожари“. Ако нещо се случи в неговия бизнес, той решава, „разрешава“ тези проблеми, достига до успешни показатели до следващата извънредна ситуация.

Как проблемният тип реагира на възникналия проблем?

Веднага щом възникне проблем, той го наблюдава, държи го в ума си, мисли как да го реши, разработва различни инструменти, проекти, планове и чака крайния срок, когато настъпи ситуацията, когато вече не е възможно да не се реши проблемът.

Това са хора, които започват да се подготвят за изпити за един ден.

Това е човек, който утре има сделка и едва днес той започва да си спомня какви документи са необходими, кой е необходим за тази сделка, може да подготви план за разговор и т.н. Това е проблематичното ниво на зрялост.

Принудени сте да изпаднете в проблемно ниво на зрялост, когато имате много проекти, които не делегирате. Не искате, не знаете как, не знаете как да делегирате, как да поверите тези проекти на други хора и къде да намерите тези хора, как да уредите отношения с тях, какво да им платите.

Натоварвате всички проекти върху себе си и в резултат на това нямате време да направите нищо.

И аз имам тази ситуация. Случва се и сега. Управлявам два бизнеса едновременно, така че сега разширявам екипа, увеличавам персонала на свободни професии, на които може да бъде поверено всичко това, които ще се справят с тези задачи по-добре от мен.

Какво трябва да прави мениджърът на проблеми?

Ако си проблемен мениджър, ако си заровен под много неща, теглиш всичко върху себе си. Първата стъпка е да започнете да намирате хора, които са по-добри продавачи от вас, когато става въпрос за продажба на продукт или услуга. Намерете по-опитни продавачи, намерете по-готини служители.

Не се страхувайте, че тези хора ще могат да ви изтласкат някъде. Никой няма да ви накара да напуснете бизнеса си.

Лидерът подсъзнателно се страхува да поеме хора с голям лидерски потенциал, с по-голям потенциал за продажби от самия него. Защото той се страхува, че тези хора могат да поемат част от бизнеса му или дори да откраднат бизнеса му, да откраднат клиентската му база, да откраднат технологии, умения, всъщност - да отгледат конкурент.

Много от вас вероятно са се разпознали на ниво проблем.

Ниво на зрялост #4 - Търся проблем.

Това е точно нивото на зрялост, към което трябва да се стремите.

Това са служителите, които трябва да търсите.

И често тези служители трябва да бъдат изкупени, бракониерски.

За никого няма да е тайна, че готините продавачи, страхотните специалисти винаги са заети с нещо. Рядко има ситуация, когато е свободен на пазара. Може просто да е късмет, когато човек промени сферата на дейност или града си и вие сте го прихванали в този момент. Това е щастливо стечение на обстоятелствата. Често служителите на това ниво на зрялост трябва да бъдат преследвани, наблюдавани и бракониерски, да наддават, за да могат да работят във вашия бизнес.

Това е нормална стратегия, така работят повечето фирми. Големите правят точно това. Всички ТОП мениджъри са под строг надзор на хедхънтъри.

Веднага щом този човек попадне в ситуация, в която е възможно да се установи контакт с него, хедхънтърът веднага се свързва с него по различни начини, предлага му много изгодни условия за решение и го завлича в друга компания. Това е лов на умове, на таланти.

И напоследък този проблем стана още по-остър, отколкото беше преди 10 години.

С какво се различава този тип зрялост?

Малко са такива хора.

Различава се по това, че е човек-система.

Ако проблемният човек е човекът, който създава условията, човекът е „ахтунг“. Между другото, този, който създава условията, също е 5-то ниво на зрялост. Третото и петото ниво на зрялост са донякъде сходни.

Защо номер 3 и номер 5 са ​​Achtung Man?

Защото той постоянно има много идеи, прави много неща, реализира, дърпа много проекти. Той се нуждае от ключови служители, партньори с ниво на зрялост - търси проблем.

Търсенето на проблем, изправен пред проблеми в неговия сектор на отговорност, ги решава. Той дори не говори за това, често дори не знаете какви проблеми е решил. Той просто идва и казва, че е възникнал някакъв проблем, той го е решил, всичко е наред.

Търсач на проблеми е човек, който е свършил всичко в сектора на работата, който му е поверен.

Ако имате клонова система, тогава има директори в клона, при които всичко в агенцията върви чудесно.

Търся проблемчовек не трябва да се оставя да се задържа там, защото той трябва да бъде изпратен в онези територии, където всичко е лошо, но от които се нуждаете и в които има потенциал. Това са потенциално печеливши територии, проекти, съоръжения и т.н. Точно там трябва да изпратите такъв човек. Той не може да живее без него.

Основното убеждение на търсещия проблеми е, че той расте върху проблеми. Той няма нужда да бъде убеждаван в това, няма нужда да му се казва това, той живее с това. Той живее, като расте върху проблеми.

Как да идентифицирате проблем, върху който се развивате 100%, и да го разграничите от проблемите на други хора, които дори не трябва да бъдат решавани.

Проблемът, върху който растете, има едно качество - когато се сблъскате с такъв проблем в първия момент, не знаете как да го разрешите. Разбирате, че ако го решите, ще получите много ресурси, но не знаете как да го решите. Не знаете как да разрешите този проблем сега.

Именно върху този тип проблеми расте вашето „Аз“.

Ако знаете кога се сблъсквате с проблем и лесно знаете как да го разрешите, тогава вие не израствате върху тези проблеми, върху тях регресирате и деградирате като личност. Решавайки проблеми с еднаква сложност всеки път, вие не се развивате, губите. Дори и да правите пари, това не е нищо повече от илюзия. Тъй като пропускате най-важното, пропилявате потенциала си.

Вместо да инвестирате разумния си потенциал, цялата си сила, насочвайки я към решаване на проблеми, върху които наистина растете, вие я пръскате върху онези проблеми, с които трябва да се справят хората, на които сте я поверили. Започвате да го правите сами.

И в такива проблеми след известно време ще се оплетете и ще паднете на по-ниско ниво на зрялост, на проблемно.

Вашата цел е да достигнете ниво "търсещ проблеми". Търсете проблеми, търсете проблеми, върху които растете.

Веднага щом се сблъскате с такъв проблем, трябва да танцувате от радост, че сте попаднали на такъв проблем.

Други хора си чупят главите, не знаят какво да правят, опитват се да го избегнат, но вие имате усмивка от 55 зъба и сте щастливи и танцувате от радост, че има такъв проблем. Ще ви бъде трудно да го разрешите, това е нормално. Трудността е индикатор, че сте избрали правилния проблем.

Но веднага щом решите такъв проблем, веднага щом реализирате такъв проект, вие буквално физически усещате колко повече сте станали. Тези, които решиха такъв проблем физически, почувстваха, че са увеличили силата си, гърбовете им се изправиха и спечелиха пари.

Този проблем не винаги е свързан с правенето на пари.

Опитайте се да търсите само такива проблеми, върху тях растете. Всички други проблеми, с които можете лесно да се справите, поверете на хората, които ще ги решат.

Повечето проекти се състоят от поредица от оперативни примитивни и вече познати дейности - рутинни процедури.

Каква е рутината?

Рутината се състои от оперативни задачи, които вие сами изпълнявате - отпечатайте нещо, залепете нещо. Всичко това са рутинни задачи, които отдавна не трябва да правите. Повечето от вас са на пазара повече от година или десетилетие и не е трябвало да изпълнявате тези задачи от много дълго време. Правейки ги, вие губите време, потенциал и се лишавате от възможността наистина да растете и да печелите наистина големи пари.

Да се ​​върнем на правилото – не отлагайте за по-късно. Ще придружа всяко правило с притча, защото притчата позволява лесно и образно да се разбере какво е заложено, да се разбере смисълът на всяко правило.

Притча за гръцки генерал.

По някаква причина в един момент кралят се настрои срещу този генерал. Някакъв дворцов заговор, някаква интрига. Беше рожденият ден на генерала.

Той го празнувал с приятелите си, когато внезапно дошъл царският пратеник и казал на генерала:

-« Съжалявам, трудно ми е да го кажа, но кралят реши в 6 часа да бъдеш обесен. Пригответе се за 6 часа да бъдете обесени».

По същество на мъжа са казали датата и часа на смъртта му.

Генералът събрал приятелите си и устроил празненство. Свиреше музика, всички пиеха, пееха, танцуваха. Съобщението на този пратеник промени цялата атмосфера. Всички обаче не бяха щастливи, пируваха, но се натъжиха.

Тогава генералът каза:

-« Не тъгувайте, защото този празник е последният в живота ми. Нека довършим танца, който танцувахме. И не ме изпращайте в такава тъжна атмосфера, иначе умът ми ще копнее за живот отново и отново. Спряната музика и прекъснатият празник ще се превърнат в бреме в съзнанието ми. Нека приключим с това, сега не е моментът да спирам, сега не е моментът да тъгувам, остават ми само 2 часа живот».

Заради него продължаваха да танцуват, беше трудно, но все пак някак танцуваха и пируваха. Само генералът сам танцува с още по-голяма жар. Само той беше в по-празнично настроение, но останалата част от групата беше неспокойна. Жена му плачеше, а той продължи да танцува, да говори с приятели, да се забавлява.

Той беше толкова щастлив, че пратеникът се върна при царя и каза:

-« Сър, видях генерала, след като му съобщих тъжната новина за смъртта му. Това е уникален човек! Чу съобщението ми и не се натъжи. Той го прие различно, абсолютно непонятно за мен! Смее се, танцува, в празнично настроение е. Казва, че тези моменти са последни за него и сега няма бъдеще, не може да ги пропилее. Той трябва да ги изживее тук и сега, без отлагане.».

Самият цар дойде да види какво става. Видя натъжените гости, всички плачеха, а само генералът танцуваше, пиеше, пееше, веселеше се.

Царят го попитал:

-« Какво правиш?».

Генералът отговори:

-« Това беше моят житейски принцип - постоянно да осъзнавам, че смъртта е възможна във всеки един момент. Чрез този принцип изживях всеки момент възможно най-пълно. Днес го изясних напълно. Винаги съм мислил и предполагал, че смъртта е възможна, но се надявах това да не се случи. Но вие, суверен, по ваша заповед напълно отхвърлихте бъдещето ми за мен. Тази вечер е последната в живота ми. Сега животът е толкова кратък, че не мога да го отложа».

Царят, като чул тези думи, бил толкова щастлив, че станал ученик на този човек.

Той каза:

-« Научи ме. Така трябва да се живее животът, това е изкуство. Бъди мой учител, научи ме да живея в момента».

Мисля, че за вас тази притча ще бъде повод да помислите какво губите, когато отлагате живота и бизнеса за „по-късно“.

Губиш най-важното, което имаш - настоящия момент, тази секунда, която сега изживяваш пълноценно, с мисълта, че можеш да я изживееш утре. И утре живееш с мисли, че можеш да го изживееш вдругиден и така нататък.

В резултат на това човек не живее, а съществува някъде в бъдещето и в миналото, но не и в настоящето.

Как да се отървем от навика да отлагаме нещата за "по-късно"?

С тази притча исках да покажа и петото ниво на зрялост, което създава условия.

Ниво на зрялост #5 – Балсам.

Това е човек, който от нищото създава нещо ново.

Това са личности като Стив Джобс, Исак Нютон.

Всички изключителни хора, които са променили хода на човечеството, са били на нивото на зрялост - създавайки условия. Той не отблъсква ситуацията, в която се намира сега. За него няма значение на коя територия се намира, на какъв пазар, той абсолютно не се интересува от това. Той не се интересува от това как работят другите, как работят конкурентите, какво правят, дали го правят правилно или грешно. Не му пука, просто гледа. Той прави нещата по свой начин.

И ако попадне на територия, където няма бизнес, той започва да създава условия този бизнес да се развива тук. Човек не просто идва и решава някакви проблеми, той създава най-добрите условия за себе си и за другите на всяко място.

След като взех твърдо решение, че няма да работя по друг начин, не исках. Ще работя по моя начин. Ще взема определени фактори като основа и ще направя моята технология от тях, която е подходяща за мен, моя екип, моето предприятие в града, в който работя.

Вече минаха 6-7 години, а в моя град все още няма хора, които да работят старателно по моята система.

Тогава интуицията ми подсказа, че съм намерил ядрото, в което трябва да инвестирам всичките си усилия, всичките си пари, цялото си време, за да се науча как да правя това и да подобря този метод за себе си.

Винаги има избор! И изберете най-доброто! Няма нужда да вземате всичко, което попадне. Повечето вземат всичко подред, което им дойде под ръка.

Изводът е, че през този период създадох условията за развитие на моя бизнес, в който сега се развива моят бизнес. При тези условия ние растем, развиваме се, разширяваме се и в същото време споделяме тези технологии с нашите приятели, дори с конкуренти. Казвам всичко, което правим. Нищо не крия.

Можете да ми задавате всякакви въпроси, аз ще ви отговоря. И няма да се страхувам, че тогава ще се състезавате. Изобщо не ми пречи.

Изводът е, че не всеки ги приема. Той е принуден да остане в стария канал, в старото познато блато, в което живее, и да решава онези проблеми, които дори не изискват много усилия. Тоест, останете в зоната си на комфорт, не я напускайте, не излизайте в още по-интересна и качествена зона на комфорт.

И по време на кризата мнозина взеха решение да останат на мястото си и да работят както са работили. Повечето се сляха от пазара през този период, докато останалите сега водят мизерно съществуване в по-голямата си част.

Това се случва в нашия град, тоест има много примери, които тогава бяха в своя пик, направиха огромни революции, а сега се губят от поглед. Сега нищо не се чува за тях, не се виждат.

Защото не са променили технологията. Времената са се променили, но хората не.

Същото се случи и с новите руснаци. Когато дойдоха други времена, те измряха като динозаври.

Някой е бил в затвора, някой е умрял, някой е пил, някой е пушил, чипирал се и така нататък. Доста голяма прослойка от обществото на „пурпурните якета“ практически изчезна.

Имаше само тези, които успяха да променят себе си, които успяха да наемат най-силните специалисти в отбора, които успяха да достигнат съвсем различно ниво, които успяха да променят старите си навици. Създадоха нов начин на живот. Времената се промениха и те се адаптираха към тези времена.

Това са хората, които създават условията. Пожелавам ви да сте хората, които създават условията. Стремете се към него! Това е една от основните цели в живота.

Трябва да се разбере, че има много достатъчно богати хора, които не са спазвали правилата, за които говорим днес. Дори не можете да си представите колко много болести и нещастия се случват в техните семейства. А самите те имат големи здравословни проблеми. В техните семейства има такива проблеми, които дори не бихте пожелали на врага си.

Животът е много икономичен и трябва да плащате за всичко в живота. Ако правите грешки, вземете някой друг, тогава определено ще платите за това.

Дори висшите хора у нас имат толкова много проблеми, че Бог да ги пази.

Дори не става дума за специалности. Имам специфични здравословни проблеми, такива, които са нелечими или причиняват голямо страдание на този човек. Уж е богат, всичко има, но толкова страда, че не дай Боже на някой такъв! Не се вижда отстрани.

Не всички ВИП-ове обаче не са щастливи. Има ВИП персони, които са много сладки, защото не грешат, не взимат чуждо и постоянно са заети да проектират нещо ново.

Общувайки с някои от тях, вие вече рязко растете, обхватът на мислене се разширява. Те имат огромен мащаб на мислене и планове. Основното е, че те започват да изпълняват тези планове много бързо.

И изглежда, че човек не прави абсолютно нищо 24 часа в денонощието. Той пътува, лети до различни страни, отива някъде, занимава се с бизнеса си, ходи на различни пътувания. В същото време той има огромен брой бизнеси, които се развиват, растат, печелят, увеличават доходите.

Следва продължение….

А за правилния служител невъзможен проблем. На какъв етап можете да се доверите на подчинен, да го включите в процеса на формиране на цели и задачи, да делегирате правомощия? Как да запазите лицето си и да останете лидер?

"Ако искате хората да ви следват, следвайте ги."

Конфуций

Много хора знаят за съществуването на четири нива на работна зрялост на служителя. Нека направим аналогия с матрицата за управление на времето на С. Кови и по абсцисната ос нанесем психологическата нагласа, а по ординатната - професионализма. В резултат на това получаваме четири квадрата.

В първия квадрат, като правило, има начинаещи. Те са пълни с ентусиазъм, решителност, искат да научат много или бързо да овладеят нови умения. Но като специалисти те имат основен багаж от умения и способности. Формулата изглежда така: мотивиран, но не професионален.

Във втория квадрат има служители, които са придобили определени умения и опит, но мотивацията им периодично се разсейва под влияние на първите трудни задачи, поради несъответствието между изискванията, изразени на интервюто, и реалната работа. Формула: не мотивиран и не професионален.

В третия квадрат служителят става майстор на занаята си, неговите знания, умения и способности са на високо ниво. Въпреки това, за разлика от втория квадрат, психологическото настроение е нестабилно, незначителните неуспехи в изпълнението на задачите могат да нокаутират, така че нивото на мотивация се колебае. Формула: не мотивиран, а професионален.

И накрая, в четвъртия квадрант, служителят усъвършенства професионалните си умения до майсторско ниво, става уверен в себе си и е готов да предаде опита си на по-младото поколение. Формула: мотивиран и професионален.

Важно е да се оцени нивото на зрялост на всеки специалист с ясна периодичност и да се промени стилът на влияние своевременно. Нека ви напомня, че за първия квадрат са достатъчни прости указания, ясни инструкции и максимален контрол. Във втория квадрант поставянето на задачи продължава, но е необходим елемент на обосновка, това ще позволи на служителя да повярва в себе си и да придобие необходимите знания. В третия квадрат служителят се нуждае от подкрепа, той изразява своите идеи, своите мисли, стреми се към независимост, тук се изисква положителен отговор от ръководството. В четвърти квадрант служителят е опитен, високо професионален, мотивиран лидер, който умее да взема решения и да носи отговорност. И от това колко виждате човек, в бъдеще ще зависи вашият авторитет, мотивация на персонала, лицето на компанията и най-важното - изпълнението на поставените задачи. В крайна сметка, ако човек е компетентен, но не е конфигуриран да изпълни задачата, резултатът ще бъде нисък или отрицателен. И обратното, ако служителят има желание да работи, но не е компетентен, резултатът също ще бъде нисък.

Преди среща или определяне на планове трябва да определите нивото на уменията и способностите на служителя за всеки въпрос, който ще покриете. В този случай можете да използвате следната формула: "С какво служителят се е справил успешно в рамките на конкретна задача, работейки в тази организация, през последния период." Дешифрирането на всяка част от тази фраза ще каже на лидера в каква посока да се движи.

„С какво служителят се справи успешно“ - тази част от фразата ни казва обща информация за компетентността на служителя, неговите знания, опит и умения по този въпрос.

„В рамките на конкретна задача“ - тук кръгът се свива и се прехвърляме в областта на конкретните понятия. В тази област няма достатъчно обща информация, необходими са ясни и точни показатели.

„Работа в тази организация“ – спецификата на работата в различните компании може да варира. Ако човек се справи успешно с подобна задача на предишна работа, това не означава, че всичко ще върви гладко за вас. Имате нужда от личен контрол на задачата, а не колебливи препоръки от старото място на работа.

„За последния период“ - ако вашият подчинен успешно се справи с маркетинговите проучвания преди шест месеца, не е факт, че той ще успее сега. Всичко се променя много бързо, нови технологии, методологии, бизнес процеси. Както се казва, всичко тече, всичко се променя.

Обикновено в първия квадрат могат да бъдат поставени приблизително 0-5 успешни задачи, ако целта е постигната успешно 10-15 пъти, тогава това е вторият квадрат. При успешна работа, половин година, когато са известни всички нюанси и тънкости, това е третият квадрат на зрялост, всичко, което е по-високо, е четвъртият квадрат.

Разбрахме определението за професионализъм, но какво да кажем за психологическия компонент? Тук също можете да разграничите 4 степени на психологическа нагласа:

1 степен - служителят изразява страх, недоверие, агресия, негативни емоции (не е мотивиран);

Степен 2 - служителят е в положително емоционално състояние (слабо мотивиран);

3-та степен - служителят изразява привързаност към компанията с целия си вид, в речта му често се чуват думи като „нашите клиенти“, „нашата компания“, „нашата обща цел“ (мотивиран);

4 степен - служителят излъчва заразителна спокойна увереност (силно мотивиран).

И накрая, най-важното и интересно. В началото на срещата е достатъчно да се провери професионалното състояние на служителя по горната формула и за конкретна задача и директно на срещата да се наблюдава психологическото състояние. След като оценихме ситуацията, ние избираме най-ниския параметър и определяме кой стил на въздействие трябва да се приложи.

Например: „Необходимо е да се проведе презентация на нов продукт (прахосмукачка).“

Използваме готовата формула. Служителят знае как да прави презентации, знае как да го направи, но представи софтуерни продукти. Той изпълняваше тази задача на предишното място, преди шест месеца. При личен контакт изразява положителни емоции, добро настроение. Получаваме голямата картина: психологическата нагласа на служителя отговаря на втора степен, можем да кажем, че той е слабо мотивиран и некомпетентен. Изразено с формулата: не е мотивирано и не е професионално, следователно попада във втория квадрат. Човекът определено има някакви знания и умения. Той просто трябва да направи няколко презентации с нов продукт и да го проучи подробно. Това ще му даде повече свобода и самочувствие. Би било разумно да се приложи менторски стил на влияние.

Ако целта ви е силен, развиващ се екип от професионалисти, простото лидерство не е достатъчно. Ситуационното лидерство предполага точков ефект, индивидуален подход към всеки служител, както и взаимното движение на шефа и подчинения един към друг. Колкото по-отблизо работите с даден човек, толкова по-конкретни ще бъдат резултатите.

Сигурен съм, че има много теории за определяне на видовете служители. Въпреки това, през периода на опита ми като мениджър продажби в автомобилния бизнес, този беше особено запомнящ се за мен.

Това е кратка уводна статия по темата за ситуационното лидерство. Мисля, че ще направим малък цикъл за най-интересните аспекти на тази теория за управление.

Искам предварително да изясня термина „Мотивация“, във връзка с тази статия, това НЕ са само пари. Тук по принцип НЕ става въпрос за пари.

Всеки служител може да бъде приписан на един от 4 етапа на зрялост:

Разбира се, всички искаме да имаме служители „страстни професионалисти“, но те трябва да растат дълго време)

Защо трябва да знаете към какъв тип принадлежи подчиненият? По принцип има 2 основни причини:

• 1.Знайте как да го управлявате.
• 2.Какви задачи да възложите.

В тази статия няма да се спирам на характеристиките на стиловете на управление. Просто ще подчертая 4 ръководства за стил и ще покажа за кой тип трябва да ги използвате. Ако това представлява интерес за някого, тогава в следващата статия ще засегна това по-подробно.

Всички тези неща са свързани с теорията за ситуационното лидерство. За тези, които се интересуват, препоръчвам да потърсят в Google по-пълни източници по тази тема в интернет.

В следващата статия искам да засегна видовете възприятия на подчинените по отношение на мотивацията. Това е интересно?)

P.S. Е, за индустриални решения и подобрения на amoCRM, оставете заявка.

P.S.S. Да, сайтът е на Tilda - харесва ни)

В отношенията с подчинените той винаги е тактичен, отнася се с разбиране към техните интереси и искания, а когато упражнява контрол върху дейността им, се фокусира не толкова върху изпълнението на формалните инструкции, колкото върху реалните резултати. Такъв лидер смята за свое задължение постоянно да информира екипа за състоянието на нещата и перспективите за развитие на екипа. С такава система за комуникация е много по-лесно да мобилизирате подчинените за изпълнение на възложените им задачи.

Демократичният стил изобщо не усложнява упражняването на единоначалие и по никакъв начин не отслабва властта на лидера. По-скоро, напротив, неговата реална сила и авторитет нараства, тъй като той управлява хората без груб натиск, разчитайки на техните способности и отчитайки тяхното достойнство.

под либерален лидер подчинените получават свободата да вземат решения и да контролират собствената си работа. При решаването на проблеми лидерът взема минимално участие, практически не дава никакви инструкции. Либералният стил се характеризира със стандартно-официален тон, липса на похвали и обвинения, както и сътрудничество като такова. Позицията на водача е извън групата.

Този стил на лидерство се характеризира с липса на обхват в дейностите, липса на инициатива и постоянно очакване на инструкции отгоре, нежелание за поемане на отговорност за решенията и техните последствия. Като правило той е много предпазлив, непоследователен в действията, лесно се влияе от другите, склонен е да се поддава на обстоятелствата и да се примирява с тях и може да отмени взето по-рано решение без сериозни основания.

Понякога се нарича либерален стил на лидерство коварство.

Колкото и да е странно, но в почти половин век изследвания на стиловете на лидерство

не е установена недвусмислена връзка между ефективността на работата на групата и един или друг стил на лидерство: както демократичният, така и авторитарният стил дават приблизително еднакви показатели за производителност.

Има теория в мениджмънта, че най-ефективните лидерски стилове зависят от „зрелостта“ на изпълнителите. В зависимост от характеристиките на изпълняваната задача, индивидите и групите проявяват различни нива на „зрялост“. Лидерът трябва да оцени тази степен на зрялост и подходящия стил на поведение.

Разграничават се следните нива на зрялост на подчинените и съответните им лидерски стилове.

1.Ниско ниво на зрялост:подчинените не са в състояние да изпълнят задачата и не искат да поемат отговорност. Такива подчинени изискват подходящи инструкции и строг надзор. Съответният стил се нарича "ред".

2.Средно нивозрялост на подчинените: подчинените искат да поемат отговорност, но все още не са в състояние да изпълнят задачата. Стилът на лидерство в тази ситуация се нарича „предложение“. Тук се изисква да се постигне от подчинените разбиране на задачата, конкретно да се обясни какво и как да се направи. В същото време ръководителят трябва да подкрепя желанието на подчинените да изпълняват задачата на своя отговорност.

3.Умерено високоСтепен на зрялост: подчинените могат да изпълнят задачата, но не са готови да поемат отговорност. Стилът на лидерство, който съответства на дадена степен на зрялост на подчинените, се нарича "участие". Подчинените не изискват конкретни инструкции. Задачата на лидера е да повиши мотивацията и ангажираността на своите подчинени. Това се постига, ако лидерът и подчинените вземат решения заедно. Лидерът оказва помощ, но не налага инструкции.

4.Висока степен на зрялост:подчинените са в състояние да изпълнят задачата и искат да бъдат държани отговорни; подчинените осъзнават високата степен на своята ангажираност със задачата. Тук става дума за прехвърляне на правомощия. Стилът се нарича "Делегиране".

В продължение на повече от едно десетилетие се провеждат множество изследвания на феномена лидерство. Те показват, че никой стил на управление не може да се счита за по-добър от другите във всички случаи. Личните качества на мениджъра, неговото поведение и взаимоотношения с членовете на екипа са съществени компоненти на успеха на организацията, но допълнителни фактори, които определят самата ситуация на лидерство, могат да играят решаваща роля. Това:

Потребностите и личните качества на подчинените;

Естеството на изпълняваната задача;

Изисквания и въздействия върху околната среда;

Информация за управителя;

Официалните правомощия на правителството.

В зависимост от характера на конкретната ситуация трябва да се избират различни методи на лидерство. Това означава, че лидерът трябва да може да се държи различно в различни ситуации, необходимо е само правилно да идентифицира възникналата ситуация и да може да я използва. С промяната на ситуацията се променя и стилът на лидерство. Става дума за адаптивно лидерство. А самият избор на стил и неговото изпълнение до известна степен е изкуство.

1) производствената ситуация го изисква;

2) персоналът доброволно и охотно се съгласява с авторитарни методи на ръководство.

Предимства:

Осигурява яснота и ефективност на управлението;

Създава видимо единство на управленските действия за постигане на целите;

Минимизира времето за вземане на решения, в малки организации осигурява бърза реакция на променящите се външни условия;

Не изисква специални материални разходи;

В "младите", новосъздадени предприятия, това им позволява по-успешно да се справят с трудностите на формирането.

недостатъци:

Потискане на инициативата, творческия потенциал на изпълнителите;

Липса на ефективни стимули за труда;

Тромава система за управление;

В големи организации

Бюрокрация на административния апарат;

Ниска удовлетвореност на изпълнителите от тяхната работа;

Висока степен на зависимост на групата от волевия постоянен натиск на лидера.

Демократичен стил: предимства:

Стимулиране на инициативата, разкриване на творческия потенциал на изпълнителите;

Иновативно, нестандартно решаване на проблеми;

Използване на материално и договорно стимулиране на труда;

Психологически механизми на трудовата мотивация;

Удовлетворение от работата;

Благоприятен психологически климат в екипа.

Демократичният стил на ръководство обаче не е приемлив при всички условия. Като правило, той работи успешно при следните условия:

Стабилен, утвърден екип;

Висококвалифицирани служители;

Наличие на активни, инициативни, нестандартно мислещи служители;

Не екстремни условия на работа;

Възможност за изпълнение на значителни материални разходи.

Такива условия в никакъв случай не винаги са налице, а освен това точно тези условия правят единствено възможно прилагането на демократичния стил. Превръщането на тази възможност в реалност също не е лесна задача.

Способностите на лидера са определени психологически характеристики на човек, които са условие лидерът да постигне високи резултати в сътрудничество с подчинени.

Комуникационни умения заемат водещо място в системата на управленските способности.

Те представляват сложна структура, която се състои от перцептивни процеси, които се характеризират с високо ниво на наблюдение. Важна роля играе емпатията, т.е. разбирането на психичните състояния на подчинения, съпричастност към неговите чувства и емоции. Това дава възможност на мениджъра да намери правилния индивидуален подход към своя служител.

Такова важно нещо като вниманието на лидера към подчинения също се основава на тази способност.

Комуникационните умения включват също:

необходимостта от социално взаимодействие;

необходимостта от комуникация;

в стремежа към творчество;

в стремежа към овладяване на знания, умения и способности в работата;

ангажимент за защита на интересите на подчинените;

грижа за ежедневните им нужди;

желанието за рационално организиране на процеса на дейност и обучение;

желанието да се постигне нивото на организация на сплотен екип.

Способност за проектиране позволяват на мениджъра да изгради правилно работен план, да извърши изчисления, да състави графици за съществуващи и бъдещи производствени процеси и да създаде нови оригинални проекти.

Дизайнерска способност позволяват на мениджъра да подходи към производствения процес от гледна точка на рационалната целесъобразност на всяко движение на мисълта и действието и икономичността на целия процес.

Организационни умения изразяващо се в рационализиране, рационализиране, постигане на единство на производствения процес. Лидерът не само организира дейността на своята група, но и й дава определена насока, обосновава целта, дава на подчинените правилната ценностна ориентация.

Но всеки кандидат за лидерска позиция, освен горните способности, трябва да отговаря и на определени морални и психологически изисквания , а именно:

честност и благоприличие, правдивост и искреност, скромност и простота, високи изисквания към себе си и другите, неподкупност и принципност;

развито чувство за дълг и отговорност, нетърпимост към недостатъците;

справедливост и добронамереност, уважение към подчинените;

безпристрастност (непристрастно отношение) при работа с тях;

обективна оценка на работата на целия екип и отделни служители, признание за успеха на другите;

липса на дребнавост и придирчивост при контролиране на дейността им;

способността при всякакви условия да остане самообладание, търпелив и учтив, разумен, да не губи способността да взема разумни решения и при неблагоприятни обстоятелства да проявява склонност към хумор, което помага в общуването с хората.

Контролни въпроси:

Какво е екип?

Каква е структурата на отбора.

Обяснете понятията "лидер", "мениджър". Идентични ли са?

Какви взаимоотношения има в екипа и от какво зависят?

На какви изисквания трябва да отговаря кандидатът за ръководна позиция? в буквалния смисъл на думата - наука ... в социална група, т.е. по групова психология и екипРезюме >> Психология

Г.М. Социални психология, -М .: Издателство на Московския университет, 1980 г. 2. Донцов А.И. Психология екип, -М .: Издателство ... 4. Петровски В.В., Шпалински В.В. Социални психология екип, Учебник за студенти по педагогически...

1. Психологиямалки групи (2)

   Контролна работа >> Психология

   Специален раздел на социалните психология– изследване на груповата динамика в рамките на психология екип. личност в групата. Две ... К., 2005). Системен подход в изследването психологиямалки групи и екипивключва анализ на разнообразието от взаимоотношения ...

Лидерството е дейност по управление на съвместната работа на хората, лично влияние върху поведението на подчинените за постигане на поставените цели и се основава на официални инструкции, личен пример и взаимно уважение.

Ръководството включва:

1) поставяне на цели,

2) координация,

3) работа за създаване на мотивационен екип.

Форми на лидерство:

а) мощност

б) лично влияние.

Властта е способността и способността да се влияе и определя действията на други хора, може да се отнася до един човек, група или организация. Това е потенциалът, който има неговият потребител. Властта съществува не само когато се упражнява. Силата може да съществува без използването на определени инструменти. Властта винаги е функция на взаимозависимост, колкото повече един човек зависи от друг, толкова повече власт има другият. Лидерът има власт над подчинените – заплата, повишения, но може и обратното. ръководителят зависи от подчинените - получаване на необходимата информация, установяване на контакти. Че. всеки лидер трябва да поддържа баланс на силите, т.е. властта трябва да е достатъчна за постигане на целите и не трябва да предизвиква отрицателен ефект върху подчинените. Така че, за да ръководиш, е необходимо да влияеш, а за да влияеш, е необходимо да имаш основа на властта. Основата на всяка власт е способността да се влияе върху задоволяването на нуждите на други хора.

Властта се случва: формална - силата на позицията, тя се определя от официалното място на притежание на власт в организационната структура, без оглед на личните му качества, измерено с броя на подчинените или количеството материални ресурси, които този човек може отървавам се от; реална - силата на позицията и властта, се определя от мястото в официалната и неофициалната система, измерена с броя на подчинените, които са готови доброволно да се подчинят на това лице. Границите на формалната и неформалната власт рядко съвпадат. Количеството реална мощност винаги е постоянно.

Властта съществува под формата на няколко вида: сила на принуда, компетентност, власт, служебно положение, информация. Силата на принудата е подтикването на работниците да работят против волята си. При тази власт подчинените се подчиняват на лидера в резултат на страх от различни официални санкции. На всеки ръководител на предприятие организацията дава силата на принуда. Инструменти - забележки, порицания, глоби, уволнения. Властта, основана на законодателна принуда, се нарича административна власт. Силата на принуда може да доведе до текучество на служители, а тази власт изисква постоянен контрол върху подчинените. Силова компетентност - всеки лидер действа като най-компетентния специалист. Компетентността се възприема от подчинените като форма на власт. Тази сила е по-малко стабилна и се придобива по-бавно. Негативната последица е, че при вземане на групово решение подчинените могат да приемат гледната точка на своя лидер и да не изразят мнението си. Силата на авторитета - лидерът може да няма информация. Властта на служебното положение - колкото по-висока е длъжността, толкова повече власт, тази форма на власт има безличен характер. Власт - форма на власт, основана на способността на ръководството да има достъп до необходимата и важна информация.

Силата, която лидерите трябва да използват зависи от степента на зрялост на групата. Груповата зрялост е способността на групата да поеме отговорност за своето поведение и желание да върши работата, която е получила.

Всички групи са разделени на 4 вида:

1) ниско ниво на зрялост - групата не желае и не може да изпълнява възложената работа,

2) с преходна степен на зрялост - групата възприема, но не е в състояние да изпълни конкретна задача, препоръчително е да се използва силата на служебното положение + силата на принудата,

3) средното ниво на зрялост - групата възприема и е частично в състояние да изпълни конкретна задача, за такава група силата на официалната позиция, силата на авторитета,

4) високо ниво на зрялост - групата едновременно може и желае да изпълнява възложената работа, прилагат се силата на компетентността и силата на информацията.

С уважение, млад анализатор