przywództwo w organizacji. Moc i jej główne rodzaje

Istnieje 5 poziomów dojrzałości człowieka.

Poziom dojrzałości nr 1 – Programowalny.

Jeśli jesteś liderem, jutro, kiedy przyjdziesz do pracy i zaczniesz analizować, jakich masz pracowników, będziesz musiał pracować z tymi poziomami dojrzałości. Jaki jest ich poziom dojrzałości?

Nie znajdziesz tam piątego i czwartego. Jeśli masz fajną firmę, to prawdopodobnie znajdziesz pracowników na czwartym poziomie dojrzałości. Ale piątego poziomu na pewno tam nie ma. Piątym często jesteś ty. Jeśli odniesiesz sukces.

Około 70% ludzi na Ziemi jest zaprogramowanych.

Co to znaczy?

Zaprogramowany człowiek działa jedynie w ramach programu, który jest w niego nałożony przez kogoś innego lub przez niego samego.

Ja na przykład miałem sytuację w przedsiębiorstwie bardzo dawno temu.

Siedzę w biurze, negocjuję, nie mogę wyjść i wysyłam pracownika na herbatę do naszego magazynu. Przychodzi bez herbaty. Była zima, na zewnątrz zamieć śnieżna. Przyjechał pokryty śniegiem.

Mówię:

-« Gdzie byłeś? Nie było cię przez 20 minut. Gdzie jest herbata?»

On mówi:

-« Przyszedłem do magazynu, tam jest zamknięty».

Mówię:

-« Czy próbowałeś pójść w drugą stronę? Gdzie wejście nie jest przez ościeżnicę, gdzie odbierany jest towar, ale po drugiej stronie?»

On mówi:

-« Nie, nie próbowałem».

Mówię:

-« No cóż, idź, zrób to, przynieś herbatę».

Nie było go kolejne 15 minut, przychodzi i mówi, że tam też jest zamknięte.

Mówię:

-« Czy pamiętasz, że jest dzwonek i możesz zadzwonić?»

On mówi:

– « Jest już późno, jest wieczór, sklepikarza już chyba nie ma».

Mówię:

– « Zadzwoniłeś, zapukałeś, w jakiś sposób pokazałeś, że jesteś?»

On mówi:

– « NIE».

Mówię:

-« Posłuchaj mnie uważnie: idziesz do magazynu, podchodzisz do drzwi, dzwonek jest po prawej stronie u góry, wyciągasz rękę, naciskasz przycisk, jeśli nikt nie otwiera, zaczynasz pukać. Jeśli nikt nie otworzy, oto twój telefon, zadzwoń do sprzedawcy, może on jest gdzieś na terenie, rozumiesz?»

On mówi:

-« Zrozumiany».

Mówię:

-« Powiedz mi, jak zrozumiałeś».

Nie uwierzysz – powtórzył człowiek słowo w słowo to, co mu mówiłem po raz ósmy. Wcześniej opowiedział wszystko źle.

Dlatego jeśli pracujesz z zaprogramowanymi ludźmi, kluczową zasadą jest szukanie informacji zwrotnej!

Nie wysyłaj nigdzie tej osoby bez otrzymania stuprocentowej lustrzanej informacji zwrotnej. Ponieważ on popełni błąd, a wtedy ty będziesz za niego odpowiedzialny. To się po prostu zdarza, idziesz i zaczynasz poprawiać błędy.

Jest to jeden z powodów, dla których już zaawansowani rekrutują pracowników, a następnie ich odrzucają, bo muszą sami zająć się swoim biznesem i przerobić go za nich. Dzieje się tak dlatego, że taki lider nie zna rodzajów dojrzałości i nie wie, jak z nimi pracować. Nie wie, jak budować relacje.

Poziom dojrzałości nr 2 – zadanie.

Wszystkie te poziomy dojrzałości są hierarchiczne. Każdy z nas w pewnym momencie przechodzi przez wszystkie te poziomy dojrzałości. Ktoś pozostaje na zawsze na jednym z tych poziomów i nie chce dalej się rozwijać. Albo wybiera sytuacje, które nie stymulują go do dalszego rozwoju, wybiera takie sytuacje, które pozwalają mu pozostać na poziomie dojrzałości, jaki posiada.

Na świecie żyje około 15% ludzi wykonujących zadania.

Na przykładzie tej herbaty, gdyby ta osoba była osobą zadaniową, poszłaby, zrobiłaby to samo, co programowalna, ale po oddzwonieniu od razu zaproponowałaby 2-3 rozwiązania.

Jeśli zatrudniasz nowych pracowników, nigdy nie zatrudniaj zaprogramowanych, zapomnij o nich.

Jeśli zobaczysz zaprogramowaną osobę, zacznij ją wychowywać, a jeśli nie urośnie, wbij ją w szyję. To osoba, która będzie Cię nieustannie ciągnąć w dół. Możesz nawet tego nie zauważyć ze względu na rutynę, którą jesteś zajęty. Musisz trzymać się od nich z daleka.

Typ zadaniowy w obliczu problemu oferuje 2-3 rozwiązania, ale nie jest za nie odpowiedzialny. Oferuje 2-3 rozwiązania, z których jedno musisz poprzeć – dać zgodę.

Zadania należy brać do pracy, można je podnieść na trzeci poziom.

Jak zachowałaby się osoba wykonująca zadanie w sytuacji przy herbacie?

Przychodził i mówił: „Przyszedłem, tam było zamknięte, próbowałem z drugiej strony, zapukałem, zadzwoniłem. Sugeruję zrobić to w ten sposób. Pozwól mi iść do sklepu. Albo podaj mi numer sklepikarki, a ja do niej zadzwonię.

Jeśli masz pracownika lub asystenta zadaniowego, przychodzi do Ciebie i mówi: „Spotkałem się z klientem, nie chce z nami podpisywać umowy na wyłączność”. Pytasz: „Co proponujesz zrobić?” Oferuje kilka opcji. I już jesteś zainteresowany tym, jakich zasobów potrzebuje do tego. Wyraża niezbędne zasoby, a następnie wybierasz. Decyzja należy do Ciebie, nie powierzaj mu odpowiedzialności, bo sobie z tym nie poradzi.

Poziom dojrzałości nr 3- Problem.

Na trzecim poziomie dojrzałości znajduje się większość pracowników, kolegów, których spotkałem. Ty i ja sami jesteśmy na tym poziomie, ktoś stale, ktoś okresowo na niego spada.

To osoba, która może działać możliwie najskuteczniej dopiero wtedy, gdy nadejdzie już termin.

Dlaczego problematyczne?

Ponieważ odkłada wszystko na później. To po prostu osoba, która kocha i jest przyzwyczajona do odkładania tego na „później”. Jeśli rozwiąże ten problem, osiągnie kolejny poziom dojrzałości. Jeśli się nie zdecyduje, będzie stale „gasił pożary”.

To osoba, która nieustannie „gasi pożary”. Jeśli coś dzieje się w jego firmie, rozwiązuje, „rozwiązuje” te problemy, osiąga pomyślne wskaźniki aż do następnej sytuacji awaryjnej.

Jak problematyczny typ reaguje na pojawiający się problem?

Gdy tylko pojawia się problem, obserwuje go, pamięta, zastanawia się, jak go rozwiązać, opracowuje różne narzędzia, projekty, plany i czeka na termin, kiedy nadchodzi sytuacja, w której nie da się już nie rozwiązać problem.

To osoby, które już w jeden dzień zaczynają przygotowywać się do egzaminów.

To osoba, która jutro ma umowę, a dopiero dzisiaj zaczyna sobie przypominać, jakie dokumenty są potrzebne, kto jest potrzebny do tej transakcji, może przygotować plan rozmowy i tak dalej. To jest problematyczny poziom dojrzałości.

Kiedy masz wiele projektów, których nie delegujesz, jesteś zmuszony wpaść na problematyczny poziom dojrzałości. Nie chcesz, nie wiesz jak, nie wiesz jak delegować, jak powierzyć te projekty innym osobom i gdzie tych ludzi znaleźć, jak ułożyć z nimi relacje, czym im zapłacić.

Wszystkie projekty ładujesz na siebie i w rezultacie nie masz czasu na nic.

Ja też mam taką sytuację. To dzieje się nadal. Prowadzę jednocześnie dwie firmy, dlatego teraz powiększam zespół, powiększam kadrę freelancerów, którym można to wszystko powierzyć, którzy poradzą sobie z tymi zadaniami lepiej ode mnie.

Co powinien zrobić menedżer problemów?

Jeśli potrafisz zarządzać problemami, jeśli jesteś przysypany wieloma rzeczami, ściągasz wszystko na siebie. Pierwszym krokiem jest znalezienie osób, które sprzedają lepiej niż Ty, jeśli chodzi o sprzedaż produktu lub usługi. Znajdź więcej doświadczonych sprzedawców, znajdź fajnych pracowników.

Nie bój się, że ci ludzie będą mogli Cię gdzieś wypędzić. Nikt nie będzie Cię zmuszał do wycofania się z Twojej firmy.

Lider podświadomie boi się przyjmować do pracy osoby, które mają duży potencjał przywódczy, mają większy potencjał sprzedażowy niż on sam. Bo boi się, że ci ludzie mogą przejąć część jego biznesu, a nawet ukraść jego biznes, ukraść bazę klientów, ukraść technologię, umiejętności, a właściwie - wyhodować konkurenta.

Wielu z Was zapewne rozpoznało siebie na poziomie problemu.

Poziom dojrzałości nr 4 – Szukam problemu.

To jest dokładnie ten poziom dojrzałości, do którego powinieneś dążyć.

To właśnie takich pracowników musisz szukać.

I często tych pracowników trzeba wykupić, kłusować.

Dla nikogo nie będzie tajemnicą, że fajni sprzedawcy, świetni specjaliści zawsze są czymś zajęci. Rzadko zdarza się sytuacja, że ​​jest on darmowy na rynku. Może po prostu mieć szczęście, gdy ktoś zmieni pole działania lub miasto, a ty go w tym momencie przechwyciłeś. To szczęśliwy zbieg okoliczności. Często pracowników na tym poziomie dojrzałości trzeba tropić, obserwować, kłusować i przebijać, aby mogli pracować w Twojej firmie.

To normalna strategia, tak działa większość firm. Wielcy tak właśnie robią. Wszyscy TOP menadżerowie znajdują się pod ścisłym nadzorem headhunterów.

Gdy tylko ta osoba znajdzie się w sytuacji, w której możliwe będzie nawiązanie z nią kontaktu, headhunter natychmiast kontaktuje się z nią na różne sposoby, oferuje bardzo korzystne warunki rozwiązania i przeciąga tę osobę do innej firmy. To polowanie na umysły, na talenty.

A ostatnio problem ten stał się jeszcze bardziej dotkliwy niż 10 lat temu.

Czym różni się ten typ dojrzałości?

Takich osób jest niewiele.

Różni się tym, że jest to system-człowiek.

Jeśli osobą stwarzającą problemy jest osoba, która stwarza warunki, jest to osoba „akhtung”. Nawiasem mówiąc, ten, kto stwarza warunki, jest także piątym poziomem dojrzałości. Trzeci i piąty poziom dojrzałości są nieco podobne.

Dlaczego nr 3 i nr 5 to człowiek Achtung?

Bo ciągle ma mnóstwo pomysłów, dużo robi, wdraża, ciągnie mnóstwo projektów. Potrzebuje kluczowych pracowników, partnerów o poziomie dojrzałości - szukam problemu.

Szukanie problemu w obliczu problemów w swoim sektorze odpowiedzialności rozwiązuje je. Nawet o tym nie mówi, często nawet nie wiadomo, jakie problemy rozwiązał. Po prostu przychodzi i mówi, że pojawił się jakiś problem, rozwiązał go, wszystko jest w porządku.

Osoba poszukująca problemów to osoba, która zrobiła wszystko w powierzonym jej sektorze pracy.

Jeśli masz system oddziałowy, w oddziale są dyrektorzy, u których w agencji wszystko idzie świetnie.

Szukam problemu dana osoba nie powinna tam pozostać, ponieważ należy ją wysłać na terytoria, gdzie wszystko jest złe, ale których potrzebujesz i w których jest potencjał. Są to potencjalnie dochodowe terytoria, projekty, obiekty i tak dalej. Tam trzeba wysłać taką osobę. Nie może bez tego żyć.

Podstawowym przekonaniem osoby poszukującej problemów jest to, że rośnie na problemach. Nie trzeba go o tym przekonywać, nie trzeba mu tego mówić, on tym żyje. Żyje wyrastając na problemach.

Jak rozpoznać problem, nad którym się rozwijasz w 100% i odróżnić go od problemów innych ludzi, których nawet nie trzeba rozwiązywać.

Problem, nad którym się rozwijasz, ma jedną cechę – kiedy w pierwszej chwili stajesz przed takim problemem, nie wiesz, jak go rozwiązać. Rozumiesz, że jeśli go rozwiążesz, otrzymasz wiele zasobów, ale nie wiesz, jak to rozwiązać. Nie wiesz teraz, jak rozwiązać ten problem.

To właśnie na tego typu problemach rośnie Twoje „ja”.

Jeśli wiesz, kiedy stawić czoła problemowi i łatwo wiesz, jak go rozwiązać, to nie rozwijasz się na tych problemach, lecz cofasz się i degradujesz jako osoba. Rozwiązując za każdym razem problemy o tej samej złożoności, nie rozwijasz się, przegrywasz. Nawet jeśli zarabiasz pieniądze, jest to nic innego jak iluzja. Ponieważ pomijasz to, co najważniejsze, marnujesz swój potencjał.

Zamiast inwestować swój rozsądny potencjał, całą swoją siłę, kierując go na rozwiązywanie problemów, na których naprawdę się rozwijasz, rozpylasz go na te problemy, z którymi powinny uporać się osoby, którym go powierzasz. Zaczynasz to robić sam.

A w takich problemach po pewnym czasie się pogrążysz i spadniesz na niższy poziom dojrzałości, na poziom problematyczny.

Twoim celem jest osiągnięcie poziomu „poszukiwacza problemów”. Szukaj problemów, poluj na problemy, na których się rozwijasz.

Gdy tylko napotkasz taki problem, powinieneś tańczyć z radości, że napotkałeś taki problem.

Inni łamią sobie głowę, nie wiedzą co z tym zrobić, starają się tego unikać, a Ty masz uśmiech 55 zębów i cieszysz się i tańczysz z radości, że jest taki problem. Trudno będzie Ci to rozwiązać, jest to normalne. Trudność jest wskaźnikiem, że wybrałeś właściwy problem.

Ale gdy tylko rozwiążesz taki problem, gdy tylko zrealizujesz taki projekt, dosłownie fizycznie poczujesz, o ile bardziej się stałeś. Ci, którzy rozwiązali taki problem fizycznie, poczuli, że zyskali siłę, wyprostowali plecy i zarobili pieniądze.

Problem ten nie zawsze jest związany z zarabianiem pieniędzy.

Staraj się polować tylko na takie problemy, to na nich rośniesz. Wszystkie inne problemy, z którymi możesz łatwo sobie poradzić, powierz ludziom, którzy je rozwiążą.

Większość projektów składa się z szeregu operacyjnych, prymitywnych i już znanych czynności - procedur.

Jaka jest rutyna?

Procedura składa się z zadań operacyjnych, które sam wykonujesz - wydrukuj coś, wklej coś. Są to wszystkie rutynowe zadania, których nie powinieneś wykonywać przez długi czas. Większość z Was jest na rynku od ponad roku lub dekady i nie powinniście wykonywać tych zadań przez bardzo długi czas. Robiąc je, marnujesz czas, potencjał i pozbawiasz się możliwości prawdziwego rozwoju i zarobienia naprawdę, dużych pieniędzy.

Wróćmy do zasady – nie odkładaj tego na później. Do każdej reguły dołączę przypowieść, ponieważ przypowieść ułatwia i obrazowo zrozumieć, o co toczy się gra, zrozumieć znaczenie każdej reguły.

Przypowieść o greckim generale.

Z jakiegoś powodu w pewnym momencie król stanął przeciwko temu generałowi. Jakiś spisek pałacowy, jakaś intryga. To były urodziny generała.

Świętował je w gronie przyjaciół, gdy nagle przybył poseł królewski i powiedział do generała:

-« Przepraszam, ciężko mi to powiedzieć, ale król zdecydował, że o godzinie 6:00 należy Cię powiesić. Przygotuj się na powieszenie o szóstej».

Zasadniczo mężczyźnie podano datę i godzinę śmierci.

Generał zebrał przyjaciół i urządził ucztę. Grała muzyka, wszyscy pili, śpiewali, tańczyli. Wiadomość tego posłańca zmieniła całą atmosferę. Jednak nie wszyscy byli szczęśliwi, ucztowali, ale byli zasmuceni.

Wtedy generał powiedział:

-« Nie smućcie się, bo to święto jest ostatnim w moim życiu. Zakończmy taniec, który tańczyliśmy. I nie żegnaj mnie w tak smutnej atmosferze, w przeciwnym razie mój umysł będzie wciąż na nowo tęsknił za życiem. Przerwana muzyka i przerwane świętowanie staną się ciężarem dla mojego umysłu. Zakończmy to, to nie czas na to, żeby się zatrzymać, to nie czas na smutek, zostały mi tylko 2 godziny życia».

Dzięki niemu tańczyli dalej, było ciężko, ale mimo to jakoś tańczyli i ucztowali. Tylko sam generał tańczył z jeszcze większym zapałem. On sam był w bardziej świątecznym nastroju, ale reszta grupy była niespokojna. Jego żona płakała, a on nadal tańczył, rozmawiał z przyjaciółmi, dobrze się bawił.

Był tak szczęśliwy, że posłaniec wrócił do króla i powiedział:

-« Proszę pana, spotkałem się z generałem po tym, jak przekazałem mu smutną wiadomość o jego śmierci. To wyjątkowa osoba! Wysłuchał mojej wiadomości i nie był smutny. On to odebrał inaczej, dla mnie zupełnie niezrozumiałe! Śmieje się, tańczy, jest w świątecznym nastroju. Mówi, że te chwile są dla niego ostatnimi i teraz nie ma przyszłości, nie może ich zmarnować. Musi nimi żyć tu i teraz, bez zwłoki.».

Sam król przyszedł zobaczyć, co się dzieje. Widział zasmuconych gości, wszyscy płakali, a tylko generał tańczył, pił, śpiewał, bawił się.

Król zapytał go:

-« Co robisz?».

Generał odpowiedział:

-« To była moja życiowa zasada – stale zdawać sobie sprawę, że śmierć jest możliwa w każdej chwili. Dzięki tej zasadzie przeżyłem każdą chwilę tak całkowicie, jak to możliwe. Dzisiaj wyraziłem się całkowicie jasno. Zawsze myślałem i zakładałem, że śmierć jest możliwa, ale miałem nadzieję, że tak się nie stanie. Ale ty, Władco, na swój rozkaz całkowicie odrzuciłeś moją przyszłość dla mnie. Ten wieczór jest ostatnim w moim życiu. Życie jest teraz tak krótkie, że nie mogę go odkładać na później».

Król usłyszawszy te słowa, był tak szczęśliwy, że został uczniem tego człowieka.

Powiedział:

-« Naucz mnie. Tak należy żyć, to jest sztuka. Bądź moim nauczycielem, naucz mnie żyć chwilą».

Myślę, że dla Ciebie ta przypowieść będzie okazją do zastanowienia się nad tym, co tracisz, odkładając życie i sprawy zawodowe na „później”.

Tracisz najważniejszą rzecz, jaką posiadasz – obecną chwilę, tę sekundę, którą teraz przeżywasz pełnią, myśląc, że jutro będziesz mógł ją przeżyć. A jutro żyjesz myślami, że możesz to przeżyć pojutrze i tak dalej.

W rezultacie człowiek nie żyje, ale istnieje gdzieś w przyszłości i przeszłości, ale nie w teraźniejszości.

Jak pozbyć się nawyku odkładania spraw na „później”?

W tej przypowieści chciałem także pokazać piąty poziom dojrzałości, który stwarza warunki.

Poziom dojrzałości nr 5 – Odżywka.

To osoba, która z niczego tworzy coś nowego.

Są to takie osobistości jak Steve Jobs, Izaak Newton.

Wszyscy wybitni ludzie, którzy zmienili bieg ludzkości, byli na poziomie dojrzałości – tworząc warunki. Nie znosi sytuacji, w której się teraz znajduje. Nie ma dla niego znaczenia, na jakim terytorium się znajduje, na jakim rynku, absolutnie go to nie interesuje. Nie interesuje go, jak pracują inni, jak działają konkurenci, co robią, czy robią to dobrze, czy źle. Jego to nie obchodzi, po prostu patrzy. Robi wszystko po swojemu.

A jeśli znajdzie się na terytorium, na którym nie ma biznesu, zaczyna stwarzać warunki do rozwoju tego biznesu tutaj. Człowiek nie przychodzi i nie rozwiązuje jakichś problemów, on w każdym miejscu stwarza najlepsze warunki dla siebie i innych.

Kiedy już podjęłam stanowczą decyzję, że nie będę pracować inaczej, nie chciałam. Będę pracować po swojemu. Wezmę za podstawę pewne czynniki i stworzę na ich podstawie swoją technologię, która będzie odpowiadać mnie, mojemu zespołowi, mojemu przedsiębiorstwu w mieście, w którym pracuję.

Minęło już 6-7 lat, a w moim mieście nadal nie ma ludzi, którzy pracują solidnie według mojego systemu.

Wtedy intuicja podpowiadała mi, że znalazłem rdzeń, w który muszę włożyć cały swój wysiłek, wszystkie pieniądze, cały swój czas, aby nauczyć się to robić i udoskonalić tę metodę dla siebie.

Zawsze jest wybór! I wybierz najlepsze! Nie musisz brać wszystkiego, co się pojawi. Większość bierze wszystko z rzędu, co pod ręką.

Konkluzja jest taka, że ​​to właśnie w tym okresie stworzyłem warunki do rozwoju mojego biznesu, w którym rozwija się mój biznes obecnie. W tych warunkach rośniemy, rozwijamy się, rozwijamy i jednocześnie dzielimy się tymi technologiami z naszymi przyjaciółmi, a nawet konkurencją. Mówię o wszystkim, co robimy. Nic nie ukrywam.

Możesz zadać mi dowolne pytanie, odpowiem. I nie będę się bać, że wtedy będziecie konkurować. Wcale mi to nie przeszkadza.

Najważniejsze jest to, że nie każdy je bierze. Jest zmuszony pozostać na starym kanale, na starym znajomym bagnie, na którym żyje, i rozwiązywać problemy, które nie wymagają nawet dużego wysiłku. Oznacza to, że pozostań w swojej strefie komfortu, nie wychodź z niej, nie wychodź do jeszcze ciekawszej i wysokiej jakości strefy komfortu.

A podczas kryzysu wiele osób podjęło decyzję o pozostaniu na dotychczasowym stanowisku i pracy w dotychczasowy sposób. Większość zniknęła z rynku w tym okresie, podczas gdy reszta w większości wiedzie obecnie żałosną egzystencję.

Tak właśnie dzieje się w naszym mieście, czyli jest wiele przykładów, które były wówczas w szczytowym momencie, dokonały ogromnych rewolucji, a teraz znikają z pola widzenia. Teraz nic o nich nie słychać, nie widać ich.

Bo nie zmienili technologii. Czasy się zmieniły, ale ludzie nie.

To samo przydarzyło się nowym Rosjanom. Kiedy nadeszły inne czasy, wymarły jak dinozaury.

Ktoś został uwięziony, ktoś zmarł, ktoś sam pił, ktoś palił, zaczipował się i tak dalej. Dość duża warstwa społeczeństwa „karmazynowych marynarek” praktycznie zniknęła.

Byli tylko tacy, którzy potrafili się zmienić, potrafili zrekrutować do zespołu najsilniejszych specjalistów, potrafili wejść na zupełnie inny poziom, potrafili zmienić swoje stare nawyki. Stworzyli nowy styl życia. Czasy się zmieniły, a oni przystosowali się do tych czasów.

To ludzie tworzą warunki. Życzę wam, abyście byli ludźmi, którzy stwarzają warunki. Staraj się o to! To jeden z głównych celów w życiu.

Należy rozumieć, że jest wielu wystarczająco bogatych ludzi, którzy nie przestrzegali zasad, o których dzisiaj mówimy. Nawet nie możecie sobie wyobrazić, ile chorób i nieszczęść zdarza się w ich rodzinach. A oni sami mają duże problemy zdrowotne. W ich rodzinach są takie problemy, których nie życzyłbyś nawet swojemu wrogowi.

Życie jest bardzo ekonomiczne i za wszystko w życiu trzeba płacić. Jeśli popełnisz błędy, weź cudze, wtedy na pewno za to zapłacisz.

Nawet najważniejsi ludzie w naszym kraju mają taką masę problemów, że nie daj Boże komukolwiek.

Tu nawet nie chodzi o kierunki studiów. Mam specyficzne problemy zdrowotne, takie, które są nieuleczalne lub powodują ogromne cierpienie tej osoby. Wydaje się bogaty, ma wszystko, ale cierpi tak bardzo, że nie daj Boże, żeby ktoś taki! Z boku nie jest to widoczne.

Jednak nie wszyscy VIP-owie nie są zadowoleni. Są VIP-y, którzy są bardzo mili, bo nie popełniają błędów, nie biorą cudzych i są ciągle zajęci projektowaniem czegoś nowego.

Komunikując się z niektórymi z nich, już gwałtownie rośniesz, poszerza się zakres myślenia. Mają ogromną skalę myślenia i planów. Najważniejsze jest to, że bardzo szybko zaczynają realizować te plany.

I wydaje się, że człowiek nie robi absolutnie nic 24 godziny na dobę. Podróżuje, lata do różnych krajów, wyjeżdża gdzieś, załatwia swoje sprawy, jeździ na różne wycieczki. Jednocześnie ma ogromną liczbę firm, które rozwijają się, rosną, osiągają zyski, zwiększają dochody.

Ciąg dalszy nastąpi….

A dla odpowiedniego pracownika problem niemożliwy do rozwiązania. Na jakim etapie można zaufać podwładnemu, zaangażować go w proces formułowania celów, przekazać uprawnienia? Jak zachować twarz i pozostać liderem?

„Jeśli chcesz, żeby ludzie podążali za tobą, podążaj za nimi”.

Konfucjusz

Wiele osób wie o istnieniu czterech poziomów dojrzałości zawodowej pracownika. Narysujmy analogię do macierzy zarządzania czasem S. Coveya i nakreślmy postawę psychologiczną na osi odciętych, a profesjonalizm na osi rzędnych. W rezultacie otrzymujemy cztery kwadraty.

Na pierwszym kwadracie z reguły są początkujący. Są pełni entuzjazmu, determinacji, chcą się wiele nauczyć lub szybko opanować nowe umiejętności. Ale jako specjaliści mają podstawowy bagaż umiejętności i zdolności. Formuła wygląda następująco: zmotywowani, ale nie profesjonalni.

Na drugim kwadracie znajdują się pracownicy, którzy zdobyli określone umiejętności i doświadczenie, ale ich motywacja okresowo spada pod wpływem pierwszych trudnych zadań, ze względu na rozbieżność wymagań zgłaszanych na rozmowie kwalifikacyjnej z rzeczywistą pracą. Formuła: brak motywacji i brak profesjonalizmu.

Na trzecim kwadracie pracownik staje się mistrzem w swoim rzemiośle, jego wiedza, umiejętności i zdolności są na wysokim poziomie. Jednak w przeciwieństwie do drugiego kwadratu nastrój psychiczny jest niestabilny, drobne niepowodzenia w wykonywaniu zadań mogą powalić, więc poziom motywacji się zmienia. Formuła: nie zmotywowana, ale profesjonalna.

I wreszcie w czwartej ćwiartce pracownik doskonali swoje umiejętności zawodowe do poziomu mistrzowskiego, nabywa pewności siebie i jest gotowy przekazać swoje doświadczenie młodszemu pokoleniu. Formuła: zmotywowany i profesjonalny.

Ważne jest, aby oceniać poziom dojrzałości każdego specjalisty z wyraźną okresowością i zmieniać styl oddziaływania w odpowiednim czasie. Przypominam, że na pierwszy kwadrat wystarczą proste wskazówki, jasne instrukcje i maksymalna kontrola. W drugiej ćwiartce kontynuowane jest wyznaczanie zadań, ale potrzebny jest element uzasadnienia, który pozwoli pracownikowi uwierzyć w siebie i zdobyć niezbędną wiedzę. Na trzecim kwadracie pracownik potrzebuje wsparcia, wyraża swoje pomysły, myśli, dąży do niezależności, tutaj wymagana jest pozytywna reakcja kierownictwa. W czwartej ćwiartce pracownik to doświadczony, wysoce profesjonalny, zmotywowany lider, który potrafi podejmować decyzje i brać na siebie odpowiedzialność. A od tego, jak bardzo postrzegasz osobę, w przyszłości będzie zależeć Twój autorytet, motywacja personelu, oblicze firmy i, co najważniejsze, realizacja postawionych zadań. W końcu, jeśli dana osoba jest kompetentna, ale nie skonfigurowana do wykonania zadania, wynik będzie niski lub negatywny. I odwrotnie, jeśli pracownik chce pracować, ale nie jest kompetentny, wynik również będzie niski.

Przed spotkaniem lub ustaleniem planów musisz określić poziom umiejętności i możliwości pracownika w odniesieniu do każdego zagadnienia, które będziesz omawiać. Można w tym wypadku posłużyć się formułą: „Z czym w ostatnim okresie pracownik skutecznie poradził sobie w ramach konkretnego zadania, pracując w tej organizacji?” Odszyfrowanie każdej części tego wyrażenia powie liderowi, w którym kierunku ma się poruszać.

„Z czym pracownik sobie poradził” – ta część frazy przekazuje nam ogólną informację o kompetencjach pracownika, jego wiedzy, doświadczeniu i umiejętnościach w tym zakresie.

„W ramach konkretnego zadania” – tutaj koło się kurczy i zostajemy przeniesieni w obszar konkretnych koncepcji. Nie ma wystarczających informacji ogólnych w tym obszarze, potrzebne są jasne i precyzyjne wskaźniki.

„Praca w tej organizacji” – specyfika pracy w różnych firmach może się różnić. Jeśli w poprzedniej pracy dana osoba poradziła sobie z podobnym zadaniem, nie oznacza to, że u Ciebie wszystko pójdzie gładko. Potrzebujesz osobistej kontroli nad zadaniem, a nie chwiejnych zaleceń ze starego miejsca pracy.

„Na ostatni okres” – jeśli Twój podwładny sześć miesięcy temu pomyślnie poradził sobie z badaniami marketingowymi, nie jest faktem, że uda mu się to teraz. Wszystko zmienia się bardzo szybko, nowe technologie, metodologie, procesy biznesowe. Jak mówią, wszystko płynie, wszystko się zmienia.

Konwencjonalnie na pierwszym kwadracie można umieścić około 0-5 udanych zadań, jeśli cel został pomyślnie osiągnięty 10-15 razy, to jest to drugie pole. Przy udanej pracy, pół roku, kiedy znane są wszystkie niuanse i subtelności, jest to trzeci kwadrat dojrzałości, wszystko, co wyższe, to czwarty kwadrat.

Wymyśliliśmy definicję profesjonalizmu, ale co z elementem psychologicznym? Tutaj również można wyróżnić 4 stopnie postawy psychologicznej:

1 stopień – pracownik wyraża strach, nieufność, agresję, negatywne emocje (nie jest zmotywowany);

Stopień 2 – pracownik jest w pozytywnym stanie emocjonalnym (słabo zmotywowany);

III stopień - pracownik całym swoim wyglądem wyraża przywiązanie do firmy, w jego przemówieniu często słychać takie słowa jak „nasi klienci”, „nasza firma”, „nasz wspólny cel” (motywowany);

4 stopień - pracownik emanuje zaraźliwą spokojną pewnością siebie (wysoce zmotywowany).

Na koniec najważniejsze i najciekawsze. Wystarczy na początku spotkania sprawdzić stan zawodowy pracownika według powyższego wzoru i pod kątem konkretnego zadania, a bezpośrednio na spotkaniu obserwować stan psychiczny. Po ocenie sytuacji wybieramy najniższy parametr i ustalamy, jaki styl oddziaływania zastosować.

Na przykład: „Konieczne jest przeprowadzenie prezentacji nowego produktu (odkurzacza).”

Korzystamy z przygotowanej formuły. Pracownik wie, jak robić prezentacje, wie, jak to zrobić, ale przedstawił produkty programowe. To zadanie pełnił w poprzednim miejscu, pół roku temu. W kontakcie osobistym wyraża pozytywne emocje, dobry nastrój. Widzimy ogólny obraz: postawa psychologiczna pracownika odpowiada drugiemu stopniowi, możemy powiedzieć, że jest słabo zmotywowany i niekompetentny. Wyrażone wzorem: brak motywacji i brak profesjonalizmu, zatem wpada do drugiego kwadratu. Osoba na pewno ma jakąś wiedzę i umiejętności. Musi tylko przeprowadzić kilka prezentacji nowego produktu i szczegółowo go przestudiować. To da mu większą swobodę i pewność siebie. Rozsądne byłoby zastosowanie mentorskiego stylu wpływu.

Jeśli Twoim celem jest silny, rozwijający się zespół profesjonalistów, proste przywództwo nie wystarczy. Przywództwo sytuacyjne zakłada efekt punktowy, indywidualne podejście do każdego pracownika, a także wzajemne poruszanie się szefa i podwładnego wobec siebie. Im ściślej współpracujesz z daną osobą, tym bardziej szczegółowe będą wyniki.

Jestem pewien, że istnieje wiele teorii określających typy pracowników. Niemniej jednak, w okresie moich doświadczeń jako menedżera sprzedaży w branży motoryzacyjnej, ten przypadek szczególnie zapadł mi w pamięć.

To jest krótki artykuł wprowadzający na temat przywództwa sytuacyjnego. Myślę, że zrobimy mały cykl poświęcony najciekawszym aspektom tej teorii zarządzania.

Chcę z góry wyjaśnić pojęcie „Motywacja”, w odniesieniu do tego artykułu NIE są to tylko pieniądze. Generalnie NIE chodzi tu o pieniądze.

Każdemu pracownikowi można przypisać jeden z 4 etapów dojrzałości:

Oczywiście wszyscy chcemy mieć pracowników z pasją, ale muszą się oni długo rozwijać)

Dlaczego musisz wiedzieć, do jakiego typu należy podwładny? Zasadniczo są 2 główne powody:

• 1. Wiedz, jak sobie z tym poradzić.
• 2.Jakie zadania przypisać.

W tym artykule nie będę rozwodzić się nad cechami stylów zarządzania. Po prostu wyróżnię 4 przewodniki po stylu i pokażę, do jakiego typu powinieneś ich używać. Jeśli kogoś to interesuje, to w następnym artykule poruszę tę kwestię bardziej szczegółowo.

Wszystkie te rzeczy są powiązane z teorią przywództwa sytuacyjnego. Zainteresowanym polecam poszukać w internecie pełniejszych źródeł na ten temat w Google.

W kolejnym artykule chcę poruszyć temat typów postrzegania podwładnych pod kątem motywacji. To jest interesujące?)

P.S. Cóż, jeśli chodzi o rozwiązania branżowe i ulepszenia amoCRM, zostaw prośbę.

PSS Tak, strona jest na Tildzie - nam się to podoba)

W relacjach z podwładnymi jest zawsze taktowny, ze zrozumieniem podchodzi do ich interesów i próśb, a sprawując kontrolę nad ich działaniami, skupia się nie tyle na przestrzeganiu przez nich formalnych instrukcji, ile na realnych wynikach. Lider taki uważa za swój obowiązek ciągłe informowanie zespołu o stanie rzeczy i perspektywach rozwoju zespołu. Dzięki takiemu systemowi komunikacji znacznie łatwiej jest zmobilizować podwładnych do realizacji powierzonych im zadań.

Styl demokratyczny wcale nie komplikuje sprawowania jedności dowodzenia i w żaden sposób nie osłabia władzy przywódcy. Wręcz przeciwnie, jego rzeczywista władza i autorytet wzrastają, ponieważ zarządza ludźmi bez brutalnej presji, opierając się na ich umiejętnościach i biorąc pod uwagę ich godność.

pod liberalnym przywódcą podwładni zyskują swobodę podejmowania decyzji i kontrolowania własnej pracy. W rozwiązywaniu problemów lider bierze minimalny udział, praktycznie nie wydaje żadnych instrukcji. Styl liberalny charakteryzuje się standardowo-formalnym tonem, brakiem pochwał i nagan oraz współpracy jako takiej. Pozycja lidera jest oddalona od grupy.

Ten styl przywództwa wyróżnia brak zakresu działań, brak inicjatywy i ciągłego oczekiwania na instrukcje z góry, niechęć do wzięcia odpowiedzialności za decyzje i ich konsekwencje. Z reguły jest bardzo ostrożny, niekonsekwentny w działaniu, łatwo ulega wpływom innych, skłonny ulegać okolicznościom i znosić je, a także potrafi bez poważnych powodów anulować podjętą wcześniej decyzję.

Czasami nazywany jest liberalnym stylem przywództwa podstępny.

Dziwne, ale w ciągu prawie pół wieku badań nad stylami przywództwa

nie zidentyfikowano jednoznacznego związku między efektywnością pracy grupy a takim czy innym stylem przywództwa: zarówno styl demokratyczny, jak i autorytarny dają w przybliżeniu równe wskaźniki produktywności.

W zarządzaniu istnieje teoria, że ​​najskuteczniejsze style przywództwa zależą od „dojrzałości” wykonawców. W zależności od charakterystyki wykonywanego zadania jednostki i grupy wykazują różny poziom „dojrzałości”. Lider musi ocenić ten stopień dojrzałości i odpowiedni styl zachowania.

Wyróżnia się następujące poziomy dojrzałości podwładnych i odpowiadające im style przywództwa.

1.Niski poziom dojrzałości: podwładni nie są w stanie wykonać zadania i nie chcą wziąć na siebie odpowiedzialności. Tacy podwładni wymagają odpowiednich instrukcji i ścisłego nadzoru. Odpowiedni styl nazywa się „porządkiem”.

2.Średni poziom dojrzałość podwładnych: podwładni chcą wziąć na siebie odpowiedzialność, ale nie są jeszcze w stanie wykonać zadania. Styl przywództwa w tej sytuacji nazywa się „sugestią”. Tutaj wymagane jest uzyskanie od podwładnych zrozumienia zadania, szczegółowe wyjaśnienie, co i jak zrobić. Jednocześnie menedżer musi wspierać chęć podwładnych do wykonania zadania na własną odpowiedzialność.

3.Umiarkowanie wysokie Stopień dojrzałości: podwładni mogą wykonać zadanie, ale nie są gotowi wziąć na siebie odpowiedzialności. Styl przywództwa, który odpowiada danemu stopniowi dojrzałości podwładnych, nazywa się „partycypacją”. Podwładni nie wymagają żadnych specjalnych instrukcji. Zadaniem lidera jest zwiększanie motywacji i zaangażowania swoich podwładnych. Osiąga się to, jeśli lider i podwładni podejmują decyzje wspólnie. Lider udziela pomocy, ale nie narzuca poleceń.

4.Wysoki stopień dojrzałości: podwładni potrafią wykonać zadanie i chcą być pociągani do odpowiedzialności; podwładni mają świadomość wysokiego stopnia zaangażowania w wykonywane zadanie. Chodzi o przekazanie władzy. Styl ten nazywa się „Delegacją”.

Liczne badania nad fenomenem przywództwa prowadzone są od ponad dekady. Pokazują, że żadnego stylu zarządzania nie można we wszystkich przypadkach uznać za lepszy od innych. Cechy osobiste menedżera, jego zachowanie i relacje z członkami zespołu są istotnymi składnikami sukcesu organizacji, ale decydującą rolę mogą odegrać dodatkowe czynniki determinujące samą sytuację przywództwa. Ten:

Potrzeby i cechy osobiste podwładnych;

Charakter wykonywanego zadania;

Wymagania i wpływ na środowisko;

Informacje menadżera;

Oficjalne uprawnienia rządu.

W zależności od charakteru konkretnej sytuacji należy wybrać różne metody przywództwa. Oznacza to, że lider musi umieć zachować się inaczej w różnych sytuacjach, wystarczy tylko poprawnie zidentyfikować sytuację, która powstała i umieć ją wykorzystać. Wraz ze zmianą sytuacji zmienia się także styl przywództwa. Chodzi o przywództwo adaptacyjne. A już sam wybór stylu i jego realizacja w pewnym stopniu jest sztuką.

1) wymaga tego sytuacja produkcyjna;

2) pracownicy dobrowolnie i chętnie zgadzają się na autorytarne metody przywództwa.

Zalety:

Zapewnia przejrzystość i efektywność zarządzania;

Tworzy widoczną jedność działań zarządczych dla osiągnięcia celów;

Minimalizuje czas podejmowania decyzji, w małych organizacjach zapewnia szybką reakcję na zmieniające się warunki zewnętrzne;

Nie wymaga specjalnych kosztów materiałowych;

W „młodych”, nowo powstałych przedsiębiorstwach pozwala im skuteczniej radzić sobie z trudnościami formacyjnymi.

Wady:

Tłumienie inicjatywy, potencjału twórczego wykonawców;

Brak skutecznych zachęt do pracy;

Uciążliwy system sterowania;

W dużych organizacjach

Biurokracja aparatu administracyjnego;

Niskie zadowolenie wykonawców ze swojej pracy;

Wysoki stopień zależności grupy od ciągłego nacisku lidera o silnej woli.

Styl demokratyczny: zalety:

Pobudzenie inicjatywy, ujawnienie potencjału twórczego wykonawców;

Innowacyjne, niestandardowe rozwiązywanie problemów;

Stosowanie materialnych i umownych zachęt do pracy;

Psychologiczne mechanizmy motywacji do pracy;

Satysfakcja z pracy;

Korzystny klimat psychologiczny w zespole.

Jednak demokratyczny styl przywództwa nie jest akceptowalny w każdych warunkach. Z reguły działa skutecznie w następujących warunkach:

Stabilny, ugruntowany zespół;

Wysoko wykwalifikowani pracownicy;

Dostępność aktywnych, przedsiębiorczych i nieszablonowo myślących pracowników;

Nie ekstremalne warunki pracy;

Możliwość realizacji znacznych kosztów materiałowych.

Warunki takie nie zawsze występują, a poza tym właśnie takie warunki sprawiają, że możliwe jest jedynie stosowanie stylu demokratycznego. Przekształcenie tej możliwości w rzeczywistość również nie jest łatwym zadaniem.

Zdolności lidera to pewne cechy psychologiczne człowieka, które warunkują osiąganie przez lidera wysokich wyników we współpracy z podwładnymi.

Umiejętności komunikacyjne zajmują wiodące miejsce w systemie umiejętności menedżerskich.

Reprezentują złożoną strukturę, na którą składają się procesy percepcyjne, które charakteryzują się wysokim poziomem obserwacji. Ważną rolę odgrywa empatia, czyli zrozumienie stanów psychicznych podwładnego, empatia wobec jego uczuć i emocji. Dzięki temu menadżer może znaleźć odpowiednie, indywidualne podejście do swojego pracownika.

Tak ważna rzecz, jak uwaga lidera na podwładnego, również opiera się na tej umiejętności.

Umiejętności komunikacyjne obejmują również:

potrzeba interakcji społecznych;

potrzeba komunikacji;

w dążeniu do kreatywności;

w dążeniu do doskonalenia wiedzy, umiejętności i zdolności w pracy;

zaangażowanie w ochronę interesów podwładnych;

dbanie o ich codzienne potrzeby;

chęć racjonalnego organizowania procesu działania i edukacji;

chęć osiągnięcia poziomu organizacji zgranego zespołu.

Możliwość projektowania umożliwić menadżerowi prawidłowe zbudowanie planu pracy, przeprowadzenie obliczeń, budowanie harmonogramów dla istniejących i przyszłych procesów produkcyjnych, a także tworzenie nowych, autorskich projektów.

Umiejętność projektowania umożliwić menedżerowi podejście do procesu produkcyjnego z punktu widzenia racjonalnej celowości każdego ruchu myśli i działania oraz ekonomii całego procesu.

Umiejętności organizacyjne wyraża się w usprawnianiu, usprawnianiu, osiągnięciu jedności procesu produkcyjnego. Lider nie tylko organizuje działania swojej grupy, ale także nadaje jej określony kierunek, uzasadnia cel, nadaje podwładnym właściwą orientację na wartości.

Jednak każdy kandydat na stanowisko kierownicze, oprócz powyższych umiejętności, musi także spełniać pewne wymagania moralne i psychologiczne , a mianowicie:

uczciwość i przyzwoitość, prawdomówność i szczerość, skromność i prostota, wysokie wymagania wobec siebie i innych, nieprzekupność i trzymanie się zasad;

rozwinięte poczucie obowiązku i odpowiedzialności, nietolerancja wobec niedociągnięć;

sprawiedliwość i życzliwość, szacunek dla podwładnych;

bezstronność (bezstronna postawa) w kontaktach z nimi;

obiektywna ocena pracy całego zespołu i poszczególnych pracowników, uznanie sukcesów innych;

brak małostkowości i podstępności w kontrolowaniu swoich działań;

umiejętność zachowania w każdych warunkach opanowania, cierpliwości i uprzejmości, rozsądku, nietracenia umiejętności podejmowania rozsądnych decyzji, a w niesprzyjających okolicznościach wykazywania zamiłowania do humoru, co pomaga w komunikowaniu się z ludźmi.

Pytania kontrolne:

Co to jest zespół?

Jaka jest struktura zespołu.

Wyjaśnij pojęcia „lider”, „menedżer”. Czy są identyczne?

Jakie relacje panują w zespole i od czego zależą?

Jakie wymagania musi spełniać kandydat na stanowisko kierownicze? w dosłownym tego słowa znaczeniu – nauka… w grupie społecznej, tj. w psychologii grupowej i zespółStreszczenie >> Psychologia

G.M. Społeczny psychologia, -M .: Wydawnictwo Uniwersytetu Moskiewskiego, 1980. 2. Dontsov A.I. Psychologia zespół, -M.: Wydawnictwo ... 4. Petrovsky V.V., Shpalinsky V.V. Społeczny psychologia zespół, Podręcznik dla studentów pedagogiki...

1. Psychologia małe grupy (2)

   Praca testowa >> Psychologia

   Specjalna sekcja społecznościowa psychologia– badanie dynamiki grupowej w ramach psychologia zespół. osobowość w grupie. Dwa… K., 2005). Podejście systemowe w badaniach psychologia małe grupy i zespoły polega na analizie różnorodności relacji...

Przywództwo to działalność polegająca na kierowaniu wspólną pracą ludzi, osobistym wpływie na zachowanie podwładnych w celu osiągnięcia wyznaczonych celów i opiera się na oficjalnych instrukcjach, osobistym przykładzie i wzajemnym szacunku.

Przewodnik zawiera:

1) wyznaczanie celów,

2) koordynacja,

3) pracować nad stworzeniem zespołu motywacyjnego.

Formy przywództwa:

moc

b) wpływ osobisty.

Władza to zdolność i zdolność do wpływania i determinowania działań innych ludzi, może odnosić się do jednej osoby, grupy lub organizacji. Taki właśnie potencjał ma jego użytkownik. Władza istnieje nie tylko wtedy, gdy jest sprawowana. Władza może istnieć bez użycia pewnych narzędzi. Władza jest zawsze funkcją współzależności, im bardziej jedna osoba jest zależna od drugiej, tym większą władzę ma druga. Lider ma władzę nad podwładnymi – wynagrodzenie, awanse, ale może być też odwrotnie. szefowi zależy na podwładnych – zdobywaniu niezbędnych informacji, nawiązywaniu kontaktów. To. każdy przywódca musi zachować równowagę sił, tj. władza powinna być wystarczająca do osiągnięcia celów i nie powinna wywierać negatywnego wpływu na podwładnych. Zatem, aby przewodzić, trzeba wywierać wpływ, a żeby wywierać wpływ, konieczne jest posiadanie podstawy władzy. Podstawą każdej władzy jest zdolność wpływania na zaspokojenie potrzeb innych ludzi.

Władza zdarza się: formalna – władza stanowiska, wyznaczana jest przez oficjalne miejsce sprawowania władzy w strukturze organizacyjnej bez względu na jej cechy osobiste, mierzone liczbą podwładnych czy ilością zasobów materialnych, którymi dana osoba może dysponować pozbyć się; realny - o sile stanowiska i władzy decyduje miejsce w systemie oficjalnym i nieoficjalnym, mierzone liczbą podwładnych gotowych dobrowolnie poddać się tej osobie. Granice władzy formalnej i nieformalnej rzadko się pokrywają. Ilość mocy rzeczywistej jest zawsze stała.

Władza występuje w kilku postaciach: siła przymusu, kompetencja, władza, oficjalne stanowisko, informacja. Siła przymusu polega na nakłanianiu pracowników do pracy wbrew ich woli. W ramach tej władzy podwładni są posłuszni przywódcy w wyniku obawy przed różnymi oficjalnymi sankcjami. Każdemu menadżerowi przedsiębiorstwa organizacja daje władzę przymusu. Narzędzia - uwagi, nagany, kary, zwolnienia. Władza oparta na przymusie legislacyjnym nazywana jest władzą administracyjną. Siła przymusu może prowadzić do rotacji pracowników, a władza ta wymaga stałej kontroli nad podwładnymi. Kompetencja władzy - każdy lider działa jak najbardziej kompetentny specjalista. Kompetencje są postrzegane przez podwładnych jako forma władzy. Moc ta jest mniej stabilna i nabywana wolniej. Negatywną konsekwencją jest to, że podejmując decyzję grupową, podwładni mogą zaakceptować punkt widzenia swojego lidera i nie wyrażać swojej opinii. Siła władzy – przywódcy może brakować informacji. Siła oficjalnego stanowiska - im wyższe stanowisko, tym większa władza, ta forma władzy ma charakter bezosobowy. Władza – forma władzy opierająca się na możliwościach kierownictwa w zakresie dostępu do niezbędnych i ważnych informacji.

Przywódcy władzy, których powinni używać, zależą od stopnia dojrzałości grupy. Dojrzałość grupy to zdolność grupy do wzięcia odpowiedzialności za swoje zachowanie i chęć wykonania otrzymanej pracy.

Wszystkie grupy są podzielone na 4 typy:

1) niski poziom dojrzałości – grupa zarówno nie chce, jak i nie jest w stanie wykonać powierzonej pracy,

2) z przejściowym stopniem dojrzałości – grupa dostrzega, ale nie jest w stanie wykonać określonego zadania, wskazane jest skorzystanie z siły oficjalnego stanowiska + siły przymusu,

3) średni poziom dojrzałości – grupa dostrzega i częściowo jest w stanie wykonać określone zadanie, dla takiej grupy siła oficjalnego stanowiska, siła autorytetu,

4) wysoki poziom dojrzałości – grupa jest w stanie i chce wykonać przydzieloną pracę, stosowana jest siła kompetencji i siła informacji.

Z poważaniem, Młody Analityk