Menu
domFryzury

Cechy menedżerskie lidera. Cechy osobowe lidera wpływające na proces zarządzania

∙ Wybór i szkolenie inteligentnego podwładnego jest zawsze bardziej satysfakcjonującym zadaniem niż samodzielne wykonywanie tej pracy.

∙ Jeśli to, co robią Twoi pracownicy, nie jest zasadniczo sprzeczne z Twoimi decyzjami, zapewnij im maksymalną swobodę działania. Nie kłóć się o drobnostki, drobnostki tylko utrudniają pracę.

∙ Nie bój się, jeśli twój podwładny jest bardziej zdolny od ciebie, ale bądź dumny z takiego podwładnego.

∙ Nigdy nie testuj swojej mocy, dopóki nie zostaną użyte wszystkie inne środki. Ale w tym ostatnim przypadku wykorzystaj go w maksymalnym możliwym stopniu.

∙ Jeśli Twoje zamówienie okaże się błędne, przyznaj się do błędów.

∙ Zawsze staraj się przekazywać instrukcje na piśmie, aby uniknąć nieporozumień. 3 .

1,5. Cechy biznesowe i osobiste lidera

Co jest ważne dla lidera? Lider na każdym szczeblu chce mieć zdrową i kompetentną siłę roboczą. Zazwyczaj koncepcja ta określa jej cechy, takie jak stabilność (niewielka liczba zwolnień), wysoka wydajność pracy, wysoko wykwalifikowani pracownicy, zgodność psychologiczna, a w konsekwencji brak konfliktów na tle stosunków pracy, brak absencji itp.

W kontekście rozpatrywanego problemu cechami tymi powinien być konstruktywny udział w realizacji programu optymalizacji relacji międzyludzkich (przede wszystkim ze strony samego menedżera). Program ten nie mówi nic o zwiększaniu efektywności pracy zbiorowej, jednak wszystkie jego pomysły (oczywiście wdrożone) ostatecznie prowadzą do wzrostu produktywności i satysfakcji z pracy. Przecież ostateczne rezultaty w pracy osiąga się nie tyle przez intensyfikację, ile przez rozsądną organizację wspólnego zadania. Zadaniem jest zwrócenie uwagi menadżera na problem relacji wewnętrznych, które stały się przeszkodą w skoordynowanej pracy, a co za tym idzie, wysokich wynikach działu i całej firmy.

Menedżer jest zainteresowany opracowaniem skutecznego planu optymalizacji swoich relacji z pracownikami, aby móc działać w każdej z przewidywanych sytuacji z pewnym wyprzedzeniem co do wydarzeń, zyskując w ten sposób czas na podejmowanie świadomych decyzji. Jeśli

3 Gvishiani D.M. Organizacja i zarządzanie. M.: Nauka, 1972. s. 368–369.

zaczyna reagować na kryzys relacji od najwcześniejszych etapów jego rozwoju, wówczas jest w stanie w zarodku ugasić tlący się ogień wrogości lub nieporozumień.

Dla lidera jego „relacje międzyludzkie” z aparatem, pracownikami i usługami w najbardziej zwięzły sposób oznaczają:

∙ zaufanie i wzajemne zrozumienie od góry do dołu, pomiędzy wszystkimi hierarchicznymi szczeblami zarządzania;

∙ świadomość wszystkich o wszystkim, co dzieje się „na górze”, w strukturach wykonawczych, w sąsiednich (poziomych) działach;

∙ zadowolenie każdego pracownika ze swojej pozycji w biurze, w ogóle w pracy – dzięki temu, że każdy otrzymuje od szefa pracę, którą lubi;

∙ brak konfliktu w pracy, gotowość wszystkich – szefa i podwładnego – do kompromisu;

∙ zdrowie fizyczne, życzliwość i serdeczność lidera

I każdy pracownik w trakcie pracy, w komunikacji ze sobą (zdrowie fizyczne rozumiane w najbardziej dosłownym znaczeniu - nie palić, nie pić, nie ćwiczyć, odpowiednio odpoczywać, wyglądać schludnie i gustownie ubranym w miejscach publicznych itp.);

∙ przedsiębiorczość, inicjatywa, pomysłowość, szerokie horyzonty przy wykonywaniu poleceń szefa;

∙ przewidywalność działań i zachowań zarówno lidera, jak i

I pracownicy, pewność wyroku, wiarygodność obietnic, stanowczość słowa;

∙ radość komunikowania się ze współpracownikami, umiejętność utrzymywania uśmiechu.

Czego podwładni oczekują od lidera? Program „che-

human relations” opiera się na ciągłych potrzebach informacyjnych pracowników: aby zawsze mieć świadomość planów na przyszłość swojego kierownictwa (o ogólnej polityce firmy, o nowo utworzonych stanowiskach pracy, wolnych miejscach pracy, o awansach, o zmianach w zakresie obowiązków służbowych) .

Nie należy kwestionować prawdziwości i uczciwości takich informacji.

Stałość i systematyczne przekazywanie oficjalnych informacji jest warunkiem stabilności stosunków wewnętrznych.

Sam lider informuje o wydarzeniach priorytetowych dla pracowników, wiedząc, że przekazywane w ten sposób wiadomości pozwolą pogodzić najbardziej krytyczne zastrzeżenia i wykluczyć błędne interpretacje.

Traktowanie pracowników z szacunkiem we wszystkich sytuacjach tylko dodaje liderowi godności i autorytetu.

Omawianie planów, perspektyw, problemów wspólnych dla kierownictwa i podległych pracowników oznacza znalezienie dodatkowego „karmienia” dla konstruktywnych pomysłów i koncepcji rozwoju firmy.

Rozwój rozwiązań powinien przekształcić się w procedurę zbiorową z udziałem wszystkich; Troską kierownictwa jest opracowanie formy szybkiego zaangażowania każdego pracownika w rozwiązywanie kolejnego problemu (sposoby zachęcania uczestników, zasady „gry” itp.).

Osobisty wkład każdego pracownika w zbiorowy sukces musi zostać dostrzeżony i odnotowany przez kierownictwo, w przeciwnym razie podejście kolejnych kryzysów i problemów nie spotka się z powszechnym odzewem i różnorodnymi poszukiwaniami sposobów przezwyciężenia trudności.

Każdy menadżer znajduje najlepsze formy owocnych relacji z pracownikami. Jednocześnie należy przestrzegać zasady obowiązkowego stosowania wyrażonych pomysłów: niestosowanie wyrażonych propozycji jest bardziej szkodliwe niż w ogóle nie zapraszanie pracowników do dyskusji na temat wspólnych problemów. Wszelka praca informacyjna z personelem nie może być prowadzona formalnie. Informacja dla informacji jest przydatna tylko w strukturach biurokratycznych; żadne „stosunki międzyludzkie”, plany i programy nie wymagają tego rodzaju tłumienia konstruktywnych idei, w ogóle twórczego myślenia.

Prestiż firmy podkreśla umiejętne zarządzanie oparte na profesjonalizmie menadżerów. To nie przypadek, że V.G. Korolko zauważył: „Od dawna panuje aksjomat, że o reputacji organizacji w dużej mierze decyduje zachowanie jej liderów”4.

1.6. Cechy zawodowe pracowników działu PR

V.G. Korolko, charakteryzując cechy zawodowe PR-owca, zauważa: „Aby profesjonalny PR-owiec skutecznie wykonywał swoją pracę, musi być zdolnym badaczem, aktywnym liderem, mądrym doradcą, planować długoterminowo, szkolić innych i komunikować się z różnymi odbiorcami. Musi twórczo myśleć o rozwiązywaniu złożonych problemów, dostosowywać się do nietypowych sytuacji i wytrzymywać ogromną presję.”5

Rzeczywiście, aby skutecznie pracować w tym obszarze, specjalista public relations musi posiadać wiele umiejętności:

4 Korolko V.G. Dekret. op. s. 92.

5 Tamże. S. 41.

cechy zawodowe.

Przede wszystkim musi dokładnie znać swój obszar działania. Pracownik public relations musi zawsze znajdować się w środowisku informacyjnym. Rzeczywiście, znajomość sfery biznesowej, najnowszych trendów w rozwoju ekonomii i polityki, zrozumienie wszystkich tych procesów jest ważnym warunkiem udanego działania.

Kolejną ważną cechą pracownika działu PR jest posiadanie wiedzy komunikacyjnej,– rzeczywiście, specjalista public relations powinien posiadać głębokie zrozumienie specyfiki pracy mediów, podstawową wiedzę z zakresu socjologii i wiele innych cech. Obejmuje to również posiadanie umiejętności dziennikarskich (umiejętność pisania tekstów przemówień, artykułów, notatek prasowych itp.).

Ściśle z tym związana jest inna jakość – polega ona na umiejętność wyrażania własnych myśli na piśmie.Ściśle mówiąc, jest to jeden z kluczowych wymagań. Kwestionariusze, artykuły, scenariusze historii, broszury, raporty roczne, raporty i raporty klientów – wszystkie wymagają umiejętności wyrażania własnych myśli na piśmie. Osoba, która nie posiada tych cech, nie będzie mogła skutecznie pracować w obszarze public relations.

Ponadto musi mieć specjalista ds. Public relations dobre wyszkolenie techniczne. „Branża PR” – zauważył V.A. Moiseeva „jest teraz bardziej oparty na nauce, wykorzystującej najnowsze technologie komunikacyjne i komputerowe, zautomatyzowane bazy danych monitorujące prasę i procesy analityczne”6. W związku z tym ważnym wymaganiem dla specjalisty PR jest umiejętność pracy na komputerze - biegłość w podstawowym oprogramowaniu na poziomie dobrze przeszkolonego użytkownika jest warunkiem efektywnej pracy w dziale. Z tą jakością ściśle wiąże się znajomość systemu internetowego.

Dostępność o szerokich horyzontach pracownik jest również objęty systemem wymagań na specjalistę w dziale public relations. Musi stale być na bieżąco z najnowszymi wydarzeniami na świecie, a także tym, co dzieje się w jego własnym kraju.

Znajomość praw funkcjonowania aparatu biurokratycznego to kolejna istotna cecha specjalisty ds. public relations. Bez zrozumienia, jak działają mechanizmy biurokratyczne, nie da się zapewnić, że działają one w interesie konkretnego pracownika.

6 Moiseev V.A. ITP. Teoria i praktyka. Kijów: Naukova Dumka, 1999. s. 250.

Dostępność wiedzy i umiejętności w zakresie zarządzania jest również bardzo istotne. Bez tych cech specjalista nie będzie mógł liczyć na szacunek i wysoką pozycję w firmie, nie będzie też w stanie zmusić innych do słuchania i zgadzania się z jego punktem widzenia.

Umiejętności komunikacyjne to kolejny ważny element profilu zawodowego pracownika działu public relations.

Spokój. Nawet jeśli dana osoba przeżywa bolesny stan emocjonalny, ma pod kontrolą kilka projektów jednocześnie i wszystkie są słabo realizowane, pracownik public relations podczas pracy z klientem musi zachować zewnętrzny spokój.

Elastyczność. Pracownicy działów public relations muszą charakteryzować się szybkością reakcji i umiejętnością szybkiego przechodzenia z jednego zadania do drugiego, jeśli wymagają tego okoliczności i kierownictwo.

Wrażliwość. Pracownicy działu muszą zwracać uwagę na niuanse w relacjach międzyludzkich i przestrzegać zasad etyki zawodowej. Muszą mieć cierpliwość, aby uważnie słuchać drugiej osoby, rozumieć wszystko, co się do niej mówi i to, co pozostaje przemilczane, i odpowiednio postępować. Dotyczy to zarówno informacji ustnych, jak i pisemnych.

Rzetelność i uczciwość. Często ma miejsce sytuacja, gdy klient lub menedżer przekazuje poufne informacje pracownikowi działu. W takim przypadku nie może ich zawieść ani wyjawić informacji, w przeciwnym razie w przyszłości takiej osobie nie będzie już można ufać.

Intuicja finansowa. Pracownik działu public relations musi rozumieć mechanizmy tworzenia budżetu i wydatków, a także musi mieć pełne zrozumienie możliwości finansowych klienta. Zatem pracownik public relations musi wiedzieć, co i jak robić w różnych sytuacjach finansowych, intuicja finansowa musi rozciągać się na pracę całej agencji jako całości. Dlatego też specjalista ds. public relations musi rozumieć, w jaki sposób firma zarabia pieniądze, oraz dobrze rozumieć swoją rolę w tym procesie.

Rzecznik ds. public relations musi

znać mechanizmy osiągania pożądanej reakcji ludzi . W dziedzinie public relations ważnym narzędziem jest psychologia. Innymi słowy, konsultanci ds. public relations powinni


Wstęp................................................. ....... .................................. .............. ..............

Zawodowo istotne cechy psychologiczne lidera......

Podstawowy model współczesnego lidera .................................................. ...........

Najważniejsze funkcje lidera .................................................. .................. ..............

Wyznaczanie celów i ich realizacja .................................................. .................. ..............

Profesjonalizm i innowacyjność .................................................. ..................................................

Cechy przywódcze menedżera .................................................. ........................

Wniosek................................................. .................................................. ...................

Wykaz wykorzystanej literatury .................................................. ...............

Wstęp

We współczesnych warunkach potrzebujemy nie tylko wykwalifikowanych menedżerów, ale psychologicznie nastawionych specjalistów, którzy są mądrzy w zarządzaniu. Obecnie bardziej niż kiedykolwiek konieczne jest, aby menedżerowie rozwijali wiedzę z zakresu psychologicznych podstaw zarządzania i wysokiej kultury zarządzania.

Jednym z pierwszych rosyjskich badaczy tego problemu jest E.E. Vendrov i L.I. Umanskiego, który nakreślił główne kierunki psychologii zarządzania: społeczne i psychologiczne aspekty grup i zespołów produkcyjnych, psychologia osobowości i aktywności lidera, zagadnienia szkolenia i doboru kadry kierowniczej. Problem ten rozwinął dalej A.G. Kowaliow. Współczesny rozwój społeczny charakteryzuje się tym, że człowiek działa zarówno jako przedmiot, jak i podmiot zarządzania. Wymaga to przestudiowania i uwzględnienia danych mentalnych osoby z tych dwóch punktów widzenia.

Najpilniejszym zadaniem psychologii zarządzania we współczesnych warunkach jest opracowanie kryteriów efektywności pracy lidera zespołu roboczego i określenie ważnych zawodowo cech lidera. Problem ten badał V.M. Shepel, który podkreślił znaczenie cech psychologicznych i pedagogicznych lidera, L.V. Fatkin, który opracował podejście oparte na czynnikach systemowych. Najnowocześniejsze podejścia do określania ważnych zawodowo cech lidera opracował R.L. Kryczewski.

Przedmiotem badań tej pracy są psychologiczne cechy osobowości lidera.

Zawodowo ważne cechy psychologiczne lidera

Diagnozowanie i przewidywanie optymalnej osobowości lidera to problem nierozwiązany dotychczas z punktu widzenia psychologii. Trudność polega na tym, że w warunkach niezwykle szybkiego rozwoju technicznego i gospodarczego nie da się dokładnie określić warunków optymalnego zachowania w sytuacjach obecnie nieznanych i bardzo trudnych do przewidzenia.

Ponadto opracowanie uniwersalnego zestawu wymagań wobec osobowości skutecznego lidera komplikuje istnienie różnic w rozumieniu istoty dobrego przywództwa, jego kryteriów, celów i dominujących metod.

W opracowanym przez V. M. Shepela profilu zawodowym menedżera podkreślono specyficzne cechy osobiste i biznesowe, reprezentowane przede wszystkim przez cechy psychologiczne i pedagogiczne:

umiejętności komunikacyjne - umiejętność szybkiego nawiązywania kontaktu z ludźmi;

empatia - umiejętność wczuwania się, uchwycenia nastrojów ludzi, rozpoznawania ich postaw i oczekiwań;

umiejętność psychoanalizy, czyli samokontrola, samokrytyka, samoocena swoich działań;

odporność na stres, czyli sprawność fizyczna, autohipnoza, umiejętność przełączania się i zarządzania emocjami.

elokwencja - umiejętność doskonałego panowania nad słowami, czyli umiejętność inspirowania i przekonywania słowem;

wizualność - atrakcyjność zewnętrzna osoby.

Najbardziej udane jest podejście R.L. Kryczewski. Identyfikuje następujące cechy współczesnego lidera:

1. wysoki profesjonalizm. Niezależnie od cech organizacyjnych lidera najważniejsze było dla niego i pozostaje wysoki profesjonalizm, znajomość istoty i cech swojej specjalności. Jest to podstawa kształtowania i utrzymywania autorytetu lidera, od tego zależy jakość realizacji powierzonych zadań;

2. odpowiedzialność i niezawodność. Ciągle odczuwamy deficyt tych cech menedżerskich w codziennej rzeczywistości, zbierając owoce wielu lat przygnębiającej nieodpowiedzialności. Obecnie bardzo istotne będą dwa poniższe obszary działalności. Po pierwsze, odrodzenie najlepszych tradycji rosyjskiej przedsiębiorczości, w tym słowa nadawanego przez lidera jako synonim odpowiedzialności i rzetelności. Uważano go za najważniejszy miernik cech ludzkich i istotę stosunków pracy. Po drugie, ważnym obszarem działalności jest badanie i wdrażanie zaawansowanych doświadczeń zagranicznych;

3. pewność siebie, umiejętność wywierania wpływu na podwładnych. Jej przejawy spotykają się z żywym odzewem wśród podwładnych. Po pierwsze dlatego, że w trudnej sytuacji można na takim liderze polegać. Tworzy to odpowiedni zastrzyk emocjonalny wśród podwładnych. Po drugie, pewność siebie lidera, zgodnie z prawem zarażenia psychicznego, przekazywana jest podwładnym, a oni zgodnie z nim postępują. Dlatego lider, niezależnie od rozwoju okoliczności, powinien zawsze zachowywać się dość spokojnie i pewnie.

Po trzecie, pewność siebie lidera jest ważna w jego kontaktach z innymi przywódcami o równej lub wyższej pozycji. Wątpliwe jest, czy wahający się, wahający się i niepewny siebie lider może wzbudzić zaufanie oraz odpowiednio reprezentować i chronić interesy swojej organizacji.

Wywierając wpływ na podwładnych, poleganie wyłącznie na władzy i oficjalnych uprawnieniach zdecydowanie nie wystarczy. Wpływ musi koniecznie być napędzany przez element emocjonalny i psychologiczny. Tylko w tym przypadku menedżer może liczyć na zaangażowanie swoich podwładnych. Ponadto każdy wpływ musi znaleźć wewnętrzną reakcję wśród podwładnych;

4. niezależność. Najważniejsze, że menadżer ma swój punkt widzenia na pojawiające się problemy, swoje zawodowe i ludzkie oblicze i wspiera to u swoich podwładnych. Bez względu na to, jak dobrzy są zastępcy i konsultanci, bez względu na to, jakie rady otrzyma menedżer od otaczających go ludzi, sam musi podjąć konkretną decyzję.

Rozwój tej jakości wymaga pewnych granic, powyżej których niezależność zamienia się w dobrowolność i tyranię. Menedżer, który nie dostrzega tych granic w przejawach niezależności, podważa skuteczność swoich działań zarządczych, stwarza nerwową atmosferę zarówno w organizacji, jak i w relacjach z wyższą kadrą kierowniczą;

5. umiejętność twórczego rozwiązywania problemów, chęć osiągnięcia. Tutaj zbliżamy się do problemu inteligencji przywódcy. Jak zauważył słynny psycholog B.M. Tepłow w swojej pracy „Umysł dowódcy” ma dwa rodzaje inteligencji: teoretyczną i praktyczną. Dla menedżera ogromne znaczenie ma inteligencja praktyczna, czyli umiejętność twórczego rozwiązywania codziennych problemów zarządzania. Interesujący jest problem związku inteligencji przywódcy z efektywnością jego działań.

Dążenie do osiągnięć odzwierciedla podstawową potrzebę osiągnięcia celu. Cechy liderów dążących do osiągnięć są następujące:

* preferują sytuacje, w których mogą wziąć na siebie odpowiedzialność za rozwiązanie problemu;

* nie są skłonni narażać się na zbyt duże ryzyko, ale stawiają sobie dość umiarkowane cele, starając się, aby ryzyko było w dużej mierze skalkulowane i przewidywalne z góry;

* chcą konkretnej informacji zwrotnej, która poinformuje ich o tym, jak dobrze radzą sobie z zadaniami;

6. równowaga emocjonalna i odporność na stres. Dla lidera niezwykle ważna jest umiejętność kontrolowania swoich przejawów emocjonalnych. Ze wszystkimi dookoła, niezależnie od nastroju i usposobienia, ma obowiązek budować płynne i biznesowe relacje. Udowodniono, że w większości przypadków brak równowagi emocjonalnej zmniejsza pewność siebie człowieka, a tym samym jego aktywność kierowniczą.

Ważne jest, aby móc złagodzić stres emocjonalny. W końcu przywódca to żywy człowiek, potrafi się rozdrażnić, oburzyć i popaść w przygnębienie. Ciągłe tłumienie negatywnych reakcji emocjonalnych, powstrzymywanie ich często prowadzi do nerwic i różnych chorób psychosomatycznych. Środków relaksu należy szukać w strukturze aktywności i wypoczynku osobowości lidera, której formy są niezwykle różnorodne. Obejmuje to racjonalną organizację działań zarządczych oraz przeznaczanie wystarczającej ilości czasu na ćwiczenia fizyczne, spacery i pracę fizyczną, a także komunikację z przyjaciółmi i rodziną, a wreszcie wszelkiego rodzaju hobby kulturalne (książki, zainteresowania muzyczne, kolekcjonowanie itp.) .

7. towarzyskość, towarzyskość, bliskość do podwładnych. Przez Według wielu autorów menedżer spędza na komunikacji ponad 3/4 swojego czasu pracy. Większość menedżerów uważa, że ​​głównym powodem, dla którego zdolny menedżer nie ma dobrej kariery, są słabe interakcje ze swoimi współpracownikami i podwładnymi. Lider może podejmować świadome i racjonalne decyzje tylko wtedy, gdy zna prawdziwy stan rzeczy, aktywnie współdziała ze swoimi podwładnymi i polega na nich. Wszystko to jest możliwe tylko dzięki rozwojowi towarzyskości i towarzyskości.

W określonym zbiorze ważnych cech zawodowych menedżera można dostrzec różnicę w stosunku do zbioru cech zdefiniowanych w tej pracy, na podstawie analizy współczesnych kryteriów skutecznego zarządzania.

Tę samą różnicę można zilustrować na przykładzie zestawu cech ważnych zawodowo dla menedżerów amerykańskich i japońskich.

W wyniku ankiety przeprowadzonej wśród 1500 menedżerów amerykańscy badacze zidentyfikowali następujące cechy:

Wykazana umiejętność planowania strategicznego;

Podejmowanie optymalnych i terminowych długoterminowych decyzji dotyczących alokacji i dystrybucji pracowników i zasobów;

Chęć zwiększenia zakresu swoich obowiązków poprzez zwiększenie skali działalności lub w wyniku przejścia na wyższy szczebel pracy;

Umiejętność podejmowania kreatywnych i racjonalnych decyzji w środowiskach wysokiego ryzyka;

Wyjątkowa pewność siebie;

Chęć posiadania znaczących praw i ponoszenia większej odpowiedzialności;

Odważne podejmowanie decyzji, które wymaga pewnych poświęceń;

Chęć samokształcenia w kontaktach i komunikacji;

Tendencja do intuicyjnego przewidywania i abstrakcyjnej analizy rozwoju złożonych procesów i sytuacji krytycznych;

Postawa pracy jako główna wartość, w którą inwestowane są wszystkie zdolności i mocne strony;

Koncentracja na rozwiązywaniu problemów, a nie identyfikowaniu sprawców, chęć pracy z podwładnymi, którzy nie boją się ryzyka i potrafią podejmować samodzielne decyzje;

Zaborczy stosunek do realizowanych pomysłów i wyników ich realizacji.

Na podstawie wyników ankiety przeprowadzonej wśród prezesów 41 dużych japońskich firm uzyskano zestaw cech, które powinny posiadać menedżerowie wyższego szczebla:

A. Zdolności koncepcyjne i standardy zachowania:

Otwartość, globalne podejście;

Długoterminowe przewidywanie i elastyczność;

Energiczna inicjatywa i determinacja, także w warunkach ryzyka.

Ciężka praca i ciągła nauka.

B. Cechy osobiste:

Umiejętność jasnego formułowania celów i założeń;

Chęć słuchania opinii innych;

Bezstronność, bezinteresowność i lojalność;

Możliwość pełnego wykorzystania możliwości pracownika poprzez odpowiednie umiejscowienie i sprawiedliwe sankcje;

Urok osobisty;

Umiejętność tworzenia zespołu i harmonijnej w nim atmosfery.

B. Zdrowie.

Porównując powyższe zestawienia można zauważyć, że w działalności japońskich menedżerów większy nacisk kładzie się na tworzenie warunków społeczno-psychologicznych dla efektywnej współpracy pracowników, podczas gdy Amerykanie większy nacisk kładą na indywidualną inicjatywę.

2) umiejętność wykazania się cechami lidera niezbędnymi w komunikacji z podwładnymi;

3) umiejętność poruszania się w sytuacjach konfliktowych i prawidłowego ich rozwiązywania;

4) umiejętność otrzymywania i przetwarzania niezbędnych informacji, ich oceny, porównywania i przyswajania;

7) umiejętność wykazania cech biznesowych przedsiębiorcy:

wyznaczać cele długoterminowe, wykorzystywać sprzyjające szanse, w odpowiednim czasie zmieniać strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa;

Cechy te są niezbędnym elementem działalności menedżera.

W tym miejscu należy zauważyć, że istnieje pewna rozbieżność między tymi cechami a cechami zidentyfikowanymi w tej pracy w wyniku badania cech i treści działań zarządczych. Podkreśla to niespójność psychologii zarządzania i wagę tego problemu.

Jednocześnie, w celu stworzenia uniwersalnego zestawu cech ważnych zawodowo lidera, przeprowadzono znaczną liczbę badań mających na celu identyfikację cech indywidualnych, które pozwalają danej osobie wykazać się jako dobry lider w niemal każdym typie działalność. Jednak podsumowując dane, okazało się, że tylko 5% zidentyfikowanych cech było wspólnych dla wszystkich badań. Najczęstsze cechy to:

Inteligencja, przede wszystkim jako umiejętność rozwiązywania problemów złożonych i abstrakcyjnych, powinna być powyżej średniej, ale nie na najwyższym poziomie;

Inicjatywa, umiejętność rozpoznania potrzeby działania i odpowiadających jej motywów;

Pewność siebie, wysoka ocena kompetencji i poziomu aspiracji.

Zatem identyfikując istotne zawodowo cechy lidera, mówimy przede wszystkim o wskaźnikach ogólnych zdolności i motywacji. Te same cechy są częścią ważnych zawodowo właściwości zidentyfikowanych przez L.I. Umansky'ego w wyniku studiowania skutecznych liderów i organizatorów, takich jak:

Selektywność psychologiczna (koncentracja na pracy z ludźmi, zainteresowanie nimi);

Takt psychologiczny (w pracy z ludźmi);

Zamiłowanie do działań organizacyjnych;

Wymagalność;

Krytyczność;

W praktyce - inteligencja psychologiczna (umiejętność rozwiązywania problemów w pracy z ludźmi).

Podstawowy model współczesnego lidera I

Menedżer i jego cechy osobowe silnie wpływają na proces zarządzania, jego efektywność, którą zapewnia przede wszystkim połączenie 5 czynników produkcji: kapitału, informacji, materiałów, ludzi i organizacji, z których najważniejszym są ludzie.

W związku z tym konieczne jest opracowanie ogólnego modelu współczesnego lidera.

Wiedza i umiejętności menadżera.

Nowoczesny lider na całym świecie jest postrzegany jako skuteczny, innowacyjny lider = lider + władza + styl pracy + kariera. Lider musi mieć szerokie horyzonty i systematyczne, niestandardowe myślenie w kwestiach relacji wewnętrznych, czynników organizacyjnych i ich interakcji ze środowiskiem zewnętrznym. Musi mieć wysokie uniwersalne cechy i zdolności psychologiczne, umieć planować i realizować plany.

Cechy osobiste lidera. Menedżer musi posiadać:

głód wiedzy, profesjonalizmu, innowacyjności i kreatywnego podejścia do pracy;

wytrwałość, pewność siebie i poświęcenie;

nieszablonowe myślenie, pomysłowość, inicjatywa i umiejętność generowania pomysłów;

zdolności psychologiczne do wywierania wpływu na ludzi;

umiejętności komunikacyjne i poczucie sukcesu;

równowaga emocjonalna i odporność na stres;

otwartość, elastyczność i łatwość adaptacji do zmian;

wewnętrzna potrzeba samorozwoju i samoorganizacji;

energia i witalność;

skłonność do skutecznej obrony i równie skutecznego ataku;

odpowiedzialność za podejmowane działania i decyzje;

potrzeba pracy w zespole i z zespołem.

3. Standardy etyczne lidera. Lider w swoim działaniu kieruje się ogólnie przyjętymi zasadami i normami moralnymi.

4. Zasoby osobiste menedżera. Głównymi zasobami lidera są: umiejętności i zdolności, informacja i potencjał informacyjny, czas i ludzie, które musi umiejętnie wykorzystać.

Na efektywność zarządzania mogą mieć wpływ:

umiejętność zarządzania sobą;

rozsądne wartości osobiste;

jasne cele osobiste;

trwały, ciągły rozwój osobisty;

umiejętność rozwiązywania problemów i wytrwałość;

zaradność i zdolność do innowacji;

wysoka zdolność wpływania na innych;

znajomość nowoczesnych podejść do zarządzania;

umiejętność szkolenia i rozwoju podwładnych;

6. Ograniczenia samorozwoju lidera.

Do tych wad należą:

niezdolność do kierowania sobą;

zamazane wartości osobiste;

niejasne cele osobiste;

zatrzymał samorozwój;

brak umiejętności rozwiązywania problemów;

brak kreatywności;

niemożność wpływania na ludzi i doradzania im;

niezrozumienie funkcji i procesów zarządzania;

słabi ludzie i umiejętności zarządzania zasobami;

nieumiejętność nauczania i stawiania wymagań dotyczących samorozwoju;

niska umiejętność tworzenia zespołu.

Na efektywne zarządzanie wpływa informacja operacyjna, komunikacja, tj. umiejętność wymiany informacji. Lider musi rozumieć znaczenie komunikacji i stale ją doskonalić.

Najważniejsze funkcje menedżera I

Jednak najważniejszym wymaganiem stawianym liderowi na każdym szczeblu jest umiejętność zarządzania ludźmi. Co to znaczy zarządzać ludźmi? Aby być dobrym liderem, trzeba być psychologiem. Być psychologiem oznacza znać, rozumieć ludzi i odwzajemniać się z nimi. Mowa ciała i mowa ciała bardzo w tym pomogą. Dzięki nauce tego języka lider będzie mógł lepiej zrozumieć ludzi, ich działania, uzasadnienie, a także będzie w stanie osiągnąć wzajemne porozumienie i zaufanie ludzi, a to jest najważniejsze.

Poza tym dobry lider musi być organizatorem, przyjacielem, nauczycielem, liderem i osobą, która potrafi słuchać innych… a to wszystko dopiero na początek. Musi doskonale znać swoich bezpośrednich podwładnych, ich zdolności i możliwości, aby wykonywać konkretną powierzoną im pracę. Menedżer musi znać warunki łączące organizację i pracowników, sprawiedliwie chronić interesy obu, eliminować tych, którzy nie są zdolni, aby zachować jedność i prawidłowość działań organizacji.

Wyznaczanie celów i ich realizacja

Jak każda działalność, praca nauczyciela jest nie do pomyślenia bez wyznaczania celów. Działalność docelowa to najwyższy stopień wartości czynu (życie, świadomość, aktywność, cierpienie, siła, wolna wola), który nadaje wartość jednostce i określa jej znaczenie etyczne. „Brak celu nie pozwala na zakwalifikowanie pracy nauczyciela z dziećmi do działalności zawodowej; pracę tę można zakwalifikować jedynie jako pewnego rodzaju działalność, jako zespół działań, ale w żadnym wypadku jako proces edukacyjny."

Profesjonalizm i innowacyjność

Kompetencje zawodowe i pedagogiczne obejmują nie tylko wiedzę przedmiotową. Eliminuje brak specjalnego przeszkolenia czy powierzchownej wiedzy. Jednak ciągła refleksja pedagogiczna jest niezwykle ważna dla rozwoju zawodowego. Niemiecki filozof F. Schelling uważał proces edukacji za proces bardzo długi i ciągły. Zauważył, że wpływ stanowiący stan świadomości nie jest oddzielnym aktem, ale czymś powtarzalnym. Aby odzyskać orientację w świecie intelektualnym, konieczna jest ciągła ekspozycja, zauważa Schelling. Dlatego to, co odbija się, nie jest nieświadomym, ale świadomym i swobodnym działaniem, które jedynie przelatuje przez obiektywny świat. „Ten stale trwający wpływ nazywa się edukacją w najszerszym tego słowa znaczeniu; taka edukacja nigdy się nie kończy, lecz będąc warunkiem stale działającej świadomości, trwa nieustannie. Nie jest jednak jasne, w jaki sposób taki wpływ może koniecznie być stały, jeśli każdemu człowiekowi, nawet zanim stanie się wolny, nie zostanie odmówiona pewna liczba swobodnych działań…”

Innowacja to termin szeroko stosowany w socjologii, w teorii amerykańskiego badacza R. Mertona jest to rodzaj. adaptacja indywidualna, reakcja jednostki na naruszenie kulturowej jedności norm, gdy jednostka akceptuje cele kultury, ale odrzuca konstytucyjne środki ich osiągnięcia. We współczesnym leksykonie innowacją często nazywa się jakąkolwiek innowację. „Edukacja nie radzi sobie z funkcją reprodukcji, tj. nie realizuje procesu socjalizacji. Wtedy w sposób naturalny rodzą się innowacyjne doświadczenia, teoria i praktyka działalności innowacyjnej... Rodzą się nowe modele.”

Cechy przywódcze menedżera I

Lider musi być liderem godnym naśladowania. Musimy się tutaj zatrzymać i opowiedzieć ci bardziej szczegółowo. Głównym zadaniem lidera jest załatwianie spraw przy pomocy innych ludzi, osiągnięcie pracy zespołowej. Oznacza to współpracę, a nie zastraszanie. Dobry lider zawsze dba o interesy całej organizacji. Dąży do godzenia interesów grupy, konieczności wykonywania pracy z koniecznością znalezienia czasu na naukę, łączenia interesów organizacji z ludzkimi potrzebami podwładnych.

Przywództwa nie da się zdefiniować żadną formułą. To sztuka, umiejętności, umiejętności, talent. Niektórzy ludzie mają to naturalnie. Inni się tego uczą. A jeszcze inni nigdy tego nie zrozumieją.

W końcu każdy znajduje swój własny styl. Jeden jest dynamiczny, czarujący, potrafi inspirować innych. Drugi jest spokojny, powściągliwy w mowie i zachowaniu. Obaj jednak potrafią działać z równą skutecznością – wzbudzić w sobie pewność siebie i sprawić, że praca zostanie wykonana szybko i sprawnie. Ale niektóre charakterystyczne cechy są nadal nieodłączne od przywódców różnych stylów.

Lider jest oddany swojej organizacji, nie poniża swojej organizacji w oczach swoich pracowników i nie poniża swoich pracowników w oczach kierownictwa.

Lider musi być optymistą. Optymista zawsze chętnie słucha innych i ich pomysłów, ponieważ zawsze czeka na dobre wieści. Pesymista słucha tak mało, jak to możliwe, ponieważ spodziewa się złych wiadomości. Optymista uważa, że ​​ludzie są przeważnie gotowi do pomocy, kreatywni i starają się tworzyć. Pesymista uważa, że ​​są leniwi, uparci i mało przydatni. Co ciekawe, zazwyczaj oba podejścia okazują się słuszne.

Lider kocha ludzi. Jeśli zadaniem menedżera jest zarządzanie ludźmi, jak może to robić dobrze, jeśli nie kocha ludzi. Najlepsi liderzy dbają o swoich pracowników. Interesuje ich to, co robią inni. Dobry lider jest dostępny i nie chowa się za drzwiami biura. Najlepsi przywódcy są humanitarni i świadomi własnych słabości, co czyni ich bardziej tolerancyjnymi wobec słabości innych.

Lider musi być odważny. Zawsze będzie próbował znaleźć nowy sposób na wykonanie zadania tylko dlatego, że ten sposób jest lepszy. Ale nigdy nie uważa tego za nierozsądne. Jeśli pozwoli komuś przeprowadzić eksperyment, który zakończy się niepowodzeniem, nie będzie go winił i nie straci w niego wiary.

Lider ma otwarty umysł. Nigdy nie powie: „To nie moja sprawa”. Jeśli oczekujesz od swoich podwładnych natychmiastowego działania, gdy zaistnieje nietypowa sytuacja, musisz im pokazać, że jesteś gotowy podjąć się nowego zadania, gdy zostaną o to poproszeni. Lider bardzo interesuje się wszystkimi aspektami organizacji.

Lider musi być zdecydowany. Lider jest zawsze gotowy do podejmowania decyzji. Kiedy masz wszystkie niezbędne informacje, właściwa decyzja zawsze leży powierzchownie. Jest to trudniejsze, gdy nie są znane wszystkie wstępne dane, a decyzja nadal wymaga podjęcia. Podjęcie decyzji ze świadomością, że może być błędna, wymaga prawdziwej odwagi.

Lider jest taktowny i uważny. Podstawową zasadą jest krytykowanie pracy, a nie osoby, która ją wykonuje. Jeden mądry człowiek powiedział, że każdą uwagę krytyczną należy pakować jak kanapkę – pomiędzy dwiema porcjami pochwały.

Uczciwość jest także ważną cechą lidera. Gdy podwładny popełni błąd, musi go wskazać, przyznać się do niego, a potem zapomnieć o nim.

Lider jest zawsze uczciwy. Bycie uczciwym wobec kierownictwa oznacza mówienie przełożonym tego, czego nie zawsze chcą słyszeć. Bycie uczciwym wobec podwładnych oznacza mówienie im, kiedy mają rację, a kiedy się mylą. Szczerość to umiejętność przyznania się do swoich błędów. Nie zawsze łatwo jest powiedzieć prawdę, nie raniąc uczuć innych osób i nie okazując się nietaktownym, jednak na pierwszym miejscu zawsze powinna być uczciwość dla dobra firmy i jej pracowników.

Lider jest ambitny. Cieszy się nie tylko sobą, ale także osiągnięciami swoich pracowników i dzieli się ich sukcesami. W ten sposób inspiruje innych swoim entuzjazmem i energią, dzięki czemu każdy osiąga sukces w swojej karierze.

Lider jest konsekwentny i pokorny. Nie potrzebuje pochlebstw innych i nie musi ukrywać swoich błędów.

Lider musi być mentorem. Pomaga swoim podwładnym rozwijać pewność siebie, miłość do ludzi, ambicję, entuzjazm, uczciwość, równowagę i determinację.

Lider jest pewny siebie. Pewność siebie bez arogancji, pewność siebie bez arogancji – to cechy silnego lidera.

Zatem cechy osobowe menedżera silnie wpływają na proces zarządzania, jego skuteczność, co zapewnia przede wszystkim połączenie 5 czynników produkcji: kapitału, informacji, materiałów, ludzi i organizacji, z których najważniejszym są ludzie. Lider musi być liderem godnym naśladowania.


Wniosek

Podsumowując, należy podkreślić, że rynek rosyjski ujawnił zapotrzebowanie na nowego typu menedżera – „menedżerów innowacji”, którzy nie są szefem w tradycyjnym tego słowa znaczeniu, ale partnerem w swoim zespole. Jej działalność ma na celu transfer wiedzy, podejmowanie decyzji w zarządzaniu grupą oraz kształtowanie mechanizmów stymulujących efektywną pracę. Prowadzi zespół do poszukiwania nowych celów, dba o identyfikację każdego pracownika z celami organizacji. Innowacyjny menedżer osiąga cel poprzez rozwijanie wewnętrznych sprzeczności organizacji. Jego strategia zakłada stopniowe przechodzenie do współpracy pracowników na dużą skalę, stawianie sobie wysokich ambitnych celów, poszukiwanie, identyfikowanie i wykorzystywanie coraz bardziej innowacyjnych możliwości w ramach swojej organizacji biznesowej.

Podstawowe wymagania gospodarki rynkowej dotyczące pracy współczesnego menedżera pozwalają uznać ją za zbliżoną do pracy menedżera firm w krajach, w których rozwinęły się już cywilizowane stosunki rynkowe. Całkiem uzasadnione byłoby przeniesienie na warunki rosyjskie najskuteczniejszych form i metod organizacji zarządzania, właściwych najlepszym firmom Zachodu i Japonii.

Podstawą działań zarządczych są ogólne zasady administracji publicznej, a ona odniesie sukces tylko wtedy, gdy będzie oparta na ogólnych zasadach, technikach i sposobach działania aparatu państwowego.

Cechy istotne zawodowo lidera należy określić, biorąc pod uwagę z jednej strony treść i warunki działalności przywódczej, a z drugiej strony cechy psychologiczne konkretnego lidera, przy czym lider jest holistycznie unikalną jednostką.

Wyniki analizy pozwoliły stwierdzić, że wymagania stawiane działaniom kierowniczym lidera (menedżera) determinowane są przez złożony zespół realnych warunków i czynników. Współzależnie determinują one działalność menedżerską lidera na poziomie psychofizjologicznym, mentalnym, społeczno-psychologicznym i społecznym. W obecnych czasach najważniejsze są wartości społeczne i osobiste wymagania lidera.

Uformowane w oparciu o najnowsze osiągnięcia wiedzy naukowej podejście personalno-aktywnościowe pozwala menadżerowi pełnić funkcje kierownicze jako niezależny priorytetowy rodzaj działalności zawodowej. Jego optymalny stan osiąga się w ramach modelu akmeologicznego, algorytmu i technologii. W konkretnych sytuacjach zarządczych są one wypełnione określoną treścią.

W psychologii zarządzania wyróżnia się osiem głównych grup cech specjalistycznych składających się na umiejętności zarządzania:

1) umiejętność komunikowania się w sposób formalny i nieformalny oraz skutecznego współdziałania ze współpracownikami i współpracownikami;

2) umiejętność wykazania się cechami lidera niezbędnymi w komunikacji z podwładnymi;

3) umiejętność poruszania się w sytuacjach konfliktowych i prawidłowego ich rozwiązywania;

4) umiejętność otrzymywania i przetwarzania niezbędnych informacji, ich oceny, porównywania i przyswajania;

5) umiejętność podejmowania decyzji w sytuacjach niepewnych;

6) umiejętność zarządzania czasem, podziału pracy między podwładnych, nadawania im niezbędnych uprawnień i szybkiego podejmowania decyzji organizacyjnych;

7) umiejętność wykazania cech biznesowych przedsiębiorcy: wyznaczania celów długoterminowych, wykorzystywania korzystnych okazji, terminowej zmiany struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa;

8) umiejętność praktycznej oceny prawdopodobnych konsekwencji swoich decyzji i uczenia się na błędach.

Cechy te są niezbędnym elementem działalności menedżera i determinują istotne cechy psychologiczne lidera. Jednak nie są one jeszcze w pełni reprezentowane w professiogramie.

W miarę jak organizacje stają się coraz bardziej wymagające i niestabilne, potrzebują bardziej zdolnych ludzi jako liderów. Dlatego od menedżera coraz częściej wymaga się, aby mógł polegać na sobie, aby nauczył się traktować siebie, swoją karierę i potencjał z większą odpowiedzialnością. W ten sposób samoodpowiedzialność zwiększa użyteczność, siłę i zdolność przetrwania każdego menedżera, a organizacja zyskuje ważny zasób, który pozostanie cenny w przyszłości. Sprzyja temu zaprezentowana w tej pracy metodologia samorozwoju menedżera.

Samo życie, praktyka gospodarki rynkowej i przedsiębiorczość przyczynią się do powstania korpusu menedżerów nowego typu, stawiając tych, którzy dziś stoją na czele przedsiębiorstw i organizacji, oraz tych, którzy wejdą w tę nową rolę dla siebie , w sytuacji naturalnie zachodzącej selekcji społecznej.

Wykaz używanej literatury

1. Abramova G.S. Wprowadzenie do psychologii praktycznej M. Międzynarodowa Akademia Praktyczna, 1995.

2. Druzhinin V., Kovalenko G. Szef korporacji to nowy typ osobowości społeczno-psychologicznej // Russian Economic Journal. 1994. Nr 12 (z danymi z badań zagranicznych).

3. Drucker Peter F. Skuteczny menadżer. M., 2000.

4. Zabrodin Yu.M. Model osobowości w psychodiagnostyce (dla psychologów praktycznych) M., 2003.

5. Ivantsevich J.M., Lobanov A.A. Zasoby ludzkie zarządzania: podstawy zarządzania personelem. M.: Delo, 1993.

6. Krichevsky R. L. Jeśli jesteś liderem: elementy psychologii zarządzania w codziennej pracy. M.: Delo, 1993.

7. Kuritsyn A. N. Sekrety efektywnej pracy: doświadczenia USA i Japonii dla przedsiębiorców i menedżerów. M., 1994.

8. Ladanov I. D. Zarządzanie praktyczne. Psychotechnika zarządzania i samokształcenia. M., 1995.

9. Maszkow V.I. Psychologia zarządzania - St. Petersburg, 2000.

10. Malyshev K.B. Psychologia zarządzania Podręcznik naukowo-metodologiczny M. PER SE, 2000.

11. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Podstawy zarządzania. M., 2001.

12. Obozov N.N. Psychologia komunikacji biznesowej. Petersburg: Psychologia stosowana, 1993.

13. Taranov S.P. Złota Księga Lidera: prawa, rady, zasady. M., 1993.

14. Travin V.V. Diatłow V.A. Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie M. Delo, 2000.

15. Travin V.V., Diatłow V.A. Podstawy zarządzania personelem. M., 2001.

16. Urbanowicz A.A. Podręcznik psychologii zarządzania Minsk Harvest, 2001.

17. Kjell L. Ziegler D. Podstawowe zasady, badania i zastosowania teorii osobowości St. Petersburg Peter, 1999.

G. Mintberg wymienił 8 głównych cech, które powinien posiadać współczesny lider (menedżer)

1. Sztuka bycia równym - umiejętność nawiązywania i utrzymywania systemu relacji z równymi ludźmi

2. Sztuka bycia liderem - umiejętność przewodzenia podwładnym, radzenia sobie ze wszystkimi trudnościami i problemami, które spotykają człowieka wraz z władzą i odpowiedzialnością

3. Sztuka rozwiązywania konfliktów - umiejętność pełnienia roli mediatora pomiędzy dwiema stronami konfliktu, rozwiązywania problemów spowodowanych stresem psychicznym

4. Sztuka przetwarzania informacji - umiejętność tworzenia systemu komunikacji w organizacji, pozyskiwania wiarygodnych informacji i skutecznej ich oceny

5. Sztuka podejmowania niestandardowych decyzji zarządczych - umiejętność znajdowania problemów i rozwiązań w warunkach, w których alternatywne kierunki działania, informacje i cele są niejasne i wątpliwe

6. Sztuka racjonalnego podziału zasobów w organizacji - umiejętność wyboru właściwej alternatywy, znalezienia najlepszej opcji w warunkach ograniczonego czasu i zasobów

7. Darem lidera-przedsiębiorcy jest umiejętność podejmowania pewnego ryzyka i wprowadzania innowacji w swojej organizacji

8. Sztuka autoanalizy - umiejętność zrozumienia pozycji lidera i jego roli w organizacji, umiejętność zobaczenia, jak lider wpływa na organizację

Czynniki uniemożliwiające pełną realizację osobistych możliwości lidera

1. Niezdolność do zarządzania sobą

Menedżer musi nauczyć się traktować siebie jako wyjątkowy i bezcenny zasób oraz być w stanie utrzymać wysoką wydajność. Liderzy, którzy nie wiedzą, jak właściwie się „rozładować”, nie wykorzystują wystarczająco efektywnie swojego czasu, energii i umiejętności, nie są w stanie poradzić sobie ze stresem, który pojawia się w ich życiu, a co za tym idzie, nie są w stanie zarządzać sobą.

2. Zamazane wartości osobiste

Od lidera oczekuje się, że codziennie, a często co godzinę, będzie podejmował decyzje w oparciu o swoje osobiste wartości i zasady. Jeśli wartości osobiste nie są wystarczająco jasne, liderowi brakuje mocnych przekonań do podejmowania decyzji, a przez innych będą one postrzegane jako nieracjonalne. Praktyka skutecznego zarządzania w ogóle skupia się na takich wartościach, jak efektywne wykorzystanie potencjału pracowników i rosnąca gotowość do innowacji.

3. Niejasny cel osobisty

Lider, który przy wyborze celu (w tym osobistego) nie potrafi rozważyć alternatywnych opcji, z reguły traci ważne szanse i marnuje czas i energię na nieistotne sprawy. Tacy liderzy zwykle mają trudności z osiągnięciem sukcesu i nie potrafią docenić sukcesu innych, ponieważ ogranicza ich niejasność swoich osobistych celów.

4. Małżeńska chęć podniesienia swojego poziomu

Liderzy, którzy nie wiedzą, jak pokonać swoje słabości i pracować nad podniesieniem swojego poziomu, nie są wystarczająco dynamiczni, unikają ostrych sytuacji, a ich ukryte możliwości pozostają nierozpoznane. Życie biznesowe takich menedżerów staje się rutyną, im częściej w trosce o bezpieczeństwo osobiste wykluczają riziq ze swoich działań.

5. Małżeństwo umiejętności rozwiązywania problemów

Większość menedżerów nie wie, jak metodycznie i racjonalnie pracować, aby rozwiązywać problemy i osiągać wysokiej jakości rozwiązania w praktycznej pracy; trudno im organizować spotkania w celu rozwiązywania problemów, wyznaczania i celów, przetwarzania informacji, planowania i kontroli. Istnieje kumulacja problemów, które ostatecznie zakłócają działania menedżera.

6. Brak kreatywności

Niektórzy liderzy nie potrafią twórczo rozwiązywać problemów i brakuje im zdolności do wprowadzania innowacji. Tacy pracownicy rzadko wpadają na nowe pomysły i nie potrafią nakłonić innych do kreatywnej pracy i stosowania nowego podejścia do pracy. Często nie znają metod zwiększania swojej pomysłowości.

7. Niemożność wpływania na ludzi

W codziennej pracy menedżer potrzebuje wsparcia i udziału osób mu bezpośrednio niepodległych, co w ostatecznym rozrachunku gwarantuje sukces. Dlatego lider, który nie buduje mostów z innymi, nie jest wystarczająco wytrwały, a także nie wie, jak wyrażać siebie i słuchać innych, ma ograniczony wpływ na innych.

8. Niewystarczające zrozumienie cech pracy menedżerskiej

Menedżerowie, którzy nie wiedzą, jak obiektywnie ocenić swoje zarządzanie podwładnymi, nie będą w stanie osiągnąć wysokich zysków od pracowników, menedżer musi stale doskonalić styl zarządzania od standardowego do stylu organizacyjnego.

9. Niewystarczające umiejętności przywódcze

Aby skutecznie zarządzać personelem, menedżer musi doskonalić umiejętności, które pozwolą mu poszerzyć zakres możliwości zarządzania. W przeciwnym razie pracownicy czują się niezadowoleni i działają poniżej swoich możliwości. W działach z takimi menedżerami obowiązki funkcjonalne pracowników są zwykle słabo rozdzielone, organizacja pracy jest niska i marnotrawna, a zaciąganie pożyczek jest napięte. Prowadzi to do spadku autorytetu lidera i praktycznych efektów pracy zespołu.

"Porządek musi być wzniosły w takiej formie, aby wydawało się oczywiste, że jest logiczną konsekwencją obiektywnie istniejącej sytuacji. Ten, kto otrzymuje zadanie, musi mieć pewność, że gdyby sam znalazł się na miejscu szefa, to obiektywne okoliczności dyktowałoby mu, aby zajął właśnie takie „stanowisko i wydał rozkaz, jaki otrzymał” (Prawo sytuacji).

10. Niezdolność do nauczania

Lider bardzo często pełni w swoich działaniach rolę mentora. Dlatego jego zdolność do szkolenia personelu jest bezpośrednio powiązana z wynikami pracy podwładnych. Brak efektywnej informacji zwrotnej od menedżera, jego rekomendacji i instrukcji oceny zmniejsza prawdopodobieństwo osiągnięcia efektywnych wyników.

11. Słabe umiejętności budowania zespołu

Bardzo często osiągnięcie celów organizacyjnych zależy od umiejętności menedżera w stworzeniu wykwalifikowanego i skutecznego zespołu

Cechy, które powinien posiadać poseł

1. Okaż lojalność

Nigdy nie zatrudniaj na zastępcę osoby, która nie wykazuje chęci lub chęci bycia lojalnym.

2. Potrafić kwestionować wcześniejsze decyzje

Taka osoba powinna chronić szefa przed kłopotami, mówiąc, że popełnia błędy

3. Nie zawsze myśl jak lider

4. Matka jest dość samolubna

Zastępca musi mieć odwagę sprzeciwić się kierownikowi, umieć przyjąć krytykę i mieć wystarczającą siłę woli, aby kierować personelem pod nieobecność menedżera. Musi mieć także siłę charakteru, aby przyznać się do błędów i hart ducha, aby nieść złe wieści.

5. Bądź szczery

6. Zachowaj dyskrecję

7. Potrafić przechowywać poufne informacje

8. Bądź towarzyski

Zastępca musi umieć sporządzać przekonujące raporty, pisać zwięzłe listy, uważnie słuchać i posiadać pełną informację o działalności organizacji

9. Bądź zaangażowanym członkiem zespołu

10. Posiadaj umiejętności interpersonalne

11. Zachowaj motywację

12. Być w stanie w przyszłości zająć stanowisko kierownicze

Cechy osobiste i biznesowe menedżera wpływają nie tylko na zachowanie personelu i wydajność pracy, ale także na atrakcyjność organizacji w oczach partnerów i konsumentów. Menedżerom zarządzającym stawiane są najwyższe wymagania, dlatego ich selekcja często przeprowadzana jest przez firmy rekrutacyjne, które przeprowadzają pełne badania i oceny. Eksperci identyfikują istotne cechy, bez których trudno jest sprostać obowiązkom.

Z tego artykułu dowiesz się:

  • Jakie cechy biznesowe menedżera są obowiązkowe;
  • Wszystko profesjonalniejakość pracy lidera;
  • Cechy osobiste lidera mające wpływ na proces zarządzania.

Obowiązkowe cechy biznesowe menedżera

Lider musi łączyć cechy osobiste, biznesowe i zawodowe. Jednocześnie wymagana jest ciągła poprawa, gdyż zmienia się nie tylko sytuacja gospodarcza wpływająca na podaż i popyt, ale także unowocześniane są stosowane technologie. Kompetentny menedżer, który wie, jak kierować zespołem, jest tym, czego potrzebuje organizacja.

Cechy zawodowe menedżera

  • Wysoki poziom edukacji.
  • Kompetencje w odpowiednim zawodzie i dziedzinach pokrewnych.
  • Bogate doświadczenie produkcyjne.
  • Erudycja i otwartość umysłu.
  • Poszukiwanie nowych metod i form zarządzania.
  • Umiejętność przekazywania informacji innym.
  • Planowanie pracy.
  • Właściwa percepcja i ocena otaczającej rzeczywistości.

Należy zauważyć, że cechy zawodowe są jedynie podstawą, dlatego należy je stosować w połączeniu z cechy biznesowe.

Cechy biznesowe lidera

  • Umiejętność stworzenia organizacji, zapewnienia jej działania i funkcjonowania.
  • Chęć innowacji i transformacji.
  • Gotowość do podejmowania ryzyka i przewodzenia zespołowi.
  • Umiejętność wybierania zadań priorytetowych i szybkiego ich rozwiązywania.
  • Pragnienie władzy.

Biorąc pod uwagę, jakie cechy lidera ceni się najbardziej, można wyróżnić odpowiedni poziom wykształcenia i umiejętność pracy w zespole. Trzeba nie tylko zarządzać zespołem, ale także go słuchać. Nie jest to możliwe, jeśli dana osoba nie jest wyposażona w cechy osobiste niezbędne do wykonywania czynności kierowniczych.

Cechy osobowe lidera wpływające na proces zarządzania

Nie wystarczy mieć wyższe wykształcenie, posiadać umiejętności i dogłębnie znać konkretny obszar działania, trzeba umieć kierować zespołem, kierować nim, ale nie wywierać presji. Można to osiągnąć dzięki menedżerom, którzy mają pewne cechy osobiste. Wiele z nich jest nabytych, więc można je ulepszyć.

  • Przewaga
    Umiejętność kierowania zespołem to cecha osobista, polegająca na konieczności wpływania na ludzi, ich podporządkowywania. Jest to konieczne do normalnego funkcjonowania mechanizmu sterującego. Udowodniono, że sztywne dominujące relacje pomiędzy menedżerami i podwładnymi przyczyniają się do niepełnego rozwoju potencjału pracy. Metody demokratyczne i partycypacyjne z przesłankami stylu autorytarnego są lepiej postrzegane przez pracowników i nie wpływają na poziom lojalności. Pozwalają uwolnić Twój potencjał.

Dominujące cechy lidera pomagają zarządzać, ale nie możemy zapominać o stronie psychologicznej. Aby pracownicy pracowali jak najefektywniej, nie wystarczy wywierać na nich ostry wpływ poprzez okazywanie władzy. Dodatkowo powinieneś rozwijać nieformalną władzę.

Nieformalny wpływ przynosi rezultaty, jeśli znajdzie wewnętrzną reakcję. Jeśli nie będzie pozytywnej reakcji, próby nawiązania nieformalnej komunikacji będą agresywnie odbierane przez współpracowników. Nadmierna wytrwałość nie doprowadzi do niczego dobrego.

  • Zaufanie
    Pewność siebie to ważna cecha osobista, która pozwala zarządzać zespołem. Jest rodzajem stabilizatora wysiłków, który zapobiega zewnętrznemu wpływowi negatywnego planu. Brak zaufania prowadzi do negatywnych konsekwencji w postaci zbyt łagodnego stosunku do czynników zewnętrznych, które mogą skutkować utratą autorytetu. Na tym tle zatraca się niezależna linia postępowania.

Podwładni dostrzegają i odtwarzają cechy osobiste lidera, dlatego pracownicy przyjmują nadmierną miękkość i zwątpienie. Wszystko to negatywnie wpływa na wydajność pracy. W oczach kolegów pewny siebie lider wygląda jak swego rodzaju wsparcie – będzie Cię wspierać w trudnych chwilach, chronić, a czasem nawet osłaniać. Taki Menedżer zapewnia komfort psychiczny w zespole. Pracownicy zaczynają czuć się pewniej. Dlatego nawet w niestabilnej sytuacji, gdy wewnętrzne napięcie osiąga swój kres, trzeba wykazać się pewnością siebie i spokojem.

Pewność siebie czasami graniczy z pewnością siebie. Cienka granica między tymi dwiema cechami jest subtelna, ale często trudna do zdefiniowania. Pewni siebie przywódcy rozsądnie oceniają obecną sytuację i nie żywią złudzeń. Nie umniejszają ani nie wyolbrzymiają znaczenia wydarzeń.

Cechy osobiste menedżera wpływają na negocjacje z innymi menedżerami. Tylko osoba pewna siebie, zachowująca się godnie, jest postrzegana jako towarzyszka i chce z nią współpracować, gdyż budzi zaufanie i szacunek.

  • Odporność na stres
    Równowaga emocjonalna to cecha, którą można rozwijać, jeśli natura słabo ją wyraża. Wszelkie emocje, zarówno pozytywne, jak i negatywne, zakłócają zarządzanie i wpływają na zespół. Trzeba z nimi walczyć. Powinieneś utrzymywać dobre relacje ze wszystkimi pracownikami, unikając przejawów osobistej wrogości, nawet jeśli ona wystąpi. Szczególnie ważne jest, aby wychowawca klasy, główny lekarz i kierownik organizacji posiadali te cechy.

Chociaż odporność jest wysoko ceniona, przywódca jest człowiekiem. On też podlega różnym emocjom, nie zawsze pozytywnym. Ciągłe ograniczanie się prowadzi do nerwic.

Należy dobrać indywidualne środki i metody ulgi emocjonalnej i psychicznej. Lepiej, jeśli jest to aktywny lub pasywny wypoczynek, rozrywka kulturalna, dodatkowe wakacje i niepicie alkoholu w weekendy. W przeciwnym razie cechy osobiste lidera, a mianowicie zdolności intelektualne, mogą zacząć cierpieć. Alkohol powoduje jedynie chwilową ulgę, euforię, po której następuje większy spadek sił i wyczerpanie nerwowe.

  • Kreatywność
    Kreatywne podejście do rozwiązywania bieżących problemów to ważna cecha, którą należy rozwijać u menedżera. Kreatywność pozwala dostrzec elementy nowości i ocenić indywidualne podejście do realizacji powierzonych zadań.

M. Woodcock i D. Francis zwracają uwagę na czynniki, które uniemożliwiają człowiekowi kreatywne podejście do rozwiązywania problemów:

  • Słabo rozwinięte pragnienie nowych rzeczy.
  • Niepełne wykorzystanie wszystkich możliwości.
  • Nadmierne napięcie.
  • Nadmierna powaga.
  • Nierozwinięta metodologia.

Kreatywne podejście menedżera przejmują współpracownicy. Zaczynają uwalniać swój potencjał twórczy, z entuzjazmem opanowują nowe technologie i dążą do doskonalenia. Prowadzi to do szybkiej realizacji projektów zbiorowych lub pracy indywidualnej.

  • Duch przedsiębiorczości i chęć osiągnięć
    Te cechy lidera organizacji są podstawą skutecznego zarządzania. Przedsiębiorczy menedżerowie nie boją się brać odpowiedzialności w trudnych sytuacjach. Koledzy zawsze ich wspierają, ponieważ są pewni wyniku.

Menedżerowie odpowiednio oceniają swoje możliwości. Starają się unikać dużego ryzyka i preferują stabilność. Ponadto kalkulują swoje działania kilka kroków do przodu, aby nie stracić autorytetu w oczach współpracowników.

  • Rzetelność i odpowiedzialność
    W zarządzaniu te cechy szefa organizacji są swoistą wizytówką nie tylko samego menedżera, ale także firmy. Reputacja jest najcenniejszą rzeczą. Każdy ceni sobie niezawodność, dlatego konieczne jest wywiązywanie się ze wszystkich powierzonych sobie obowiązków, nawet ze stratą dla firmy. Odbudowa utraconego zaufania jest prawie niemożliwa.
  • Niezależność
    Umiejętność podejmowania decyzji i ponoszenia za nie odpowiedzialności to profesjonalne cechy lidera, które muszą być obecne. Dobrze jest słuchać kolegów, ale całą odpowiedzialność ponosi menadżer, dlatego musi przede wszystkim myśleć samodzielnie. Niezależny lider Dobrze radzi sobie także z kolegami-dysydentami, kierując opór we właściwym kierunku.
  • Umiejętności komunikacyjne
    Towarzyskość nie jest cechą wrodzoną, ale nabytą. Należy go rozwinąć, ponieważ menedżer spędza większość czasu na komunikacji z ludźmi. Musisz nauczyć się wyrażać swoje emocje, czuć podporządkowanie. Pozytywna komunikacja ułatwia proces zarządzania i pomaga budować relacje oparte na zaufaniu.

Podsumowując, możemy powiedzieć, że wszystkie cechy lidera muszą być harmonijnie połączone. Zbyt miękkie podejście do zarządzania prowadzi do spadku wydajności pracy, ale zbyt twarde zarządzanie nie motywuje. Podstawowym zadaniem jest rozwój metod zarządzania główny menadżer. Metody oddziaływania na pracowników powinny łączyć w sobie elementy nagrody i kary.

Być może zainteresuje Cię: